Revista d’Anàlisi Plural

Entrevista a Cèsar Molins, Director general d’AMES

0
Cèsar Molins és director general d’Ames, un dels líders mundials en la fabricació de components sintetitzats en grans sèries. Una empresa amb centres productius a Hongria i als EUA, que ara prepara el desembarcament a la Xina. Amb ell parlem dels reptes de l’economia catalana en un mercat cada vegada més globalitzat i de la importància de mantenir uns valors, també en el món de la gran empresa.

 
Text:Montse Torres
Fotos: cedides
 


Ames va néixer l’any 1951 com una petita empresa i en 60 anys s’ha convertit en un dels líders mundials en el seu sector. Com s’ha gestionat aquest creixement sense perdre els valors d’empresa familiar?
Tenim la sort d’estar encara a la segona generació. El pas de primera a segona generació, si es fa bé, permet mantenir bastant bé el valor d’empresa familiar. De segona a tercera generació costa basant més i a la tercera serà força més complicat. De totes maneres, jo crec que és un tema de valors. El meu pare ens va inculcar valors com la lleialtat i, a partir d’aquí, nosaltres ens hem esforçat molt a transmetre aquest sentit de família i aquests valors a tots els nostres treballadors. Quan es tracta de feina ja és més fàcil entendre el concepte de lleialtat. Una lleialtat bidireccional: l’empresa és lleial als treballadors i els treballadors són lleials a l’empresa.

“Europa no és exportar: hauria de ser un mercat local”

Per a Molins, és un èxit haver “aconseguit crear una cultura de formació a l’empresa”. Per a cada lloc de treball tenen dissenyat un currículum dels coneixements que s’haurien de tenir i cada cap intenta parlar amb la seva gent per veure què sap i què no sap, i anar oferint la possibilitat que vagin omplint els forats que queden.
Per a Molins, és un èxit haver “aconseguit crear una cultura de formació a l’empresa”. Per a cada lloc de treball tenen dissenyat un currículum dels coneixements que s’haurien de tenir i cada cap intenta parlar amb la seva gent per veure què sap i què no sap, i anar oferint la possibilitat que vagin omplint els forats que queden.
Com s’expressa aquesta lleialtat per part de l’empresa?
Per exemple, a la nostra empresa, els directius surten sempre de la pedrera, sempre que trobem algú que estigui suficientment preparat. Donem a la gent l’oportunitat de formar-se, i quan hi ha una oportunitat de promoció es fa l’impossible perquè sigui algú de dintre qui ocupi el lloc. En contrapartida, tenim una rotació de personal baixíssima, gairebé nul·la. Els nostres treballadors tenen una longevitat a l’empresa extraordinària. Fins i tot ara que estem obrint una fàbrica a la Xina vam demanar voluntaris per anar-hi a treballar i va sortir una colla de gent voluntària. Això denota una confiança mútua i crea aquest sentit familiar.

Quins són els grans reptes de gestionar una empresa amb centres productius a diferents continents i més de 950 treballadors?
N’hi ha molts. El repte més gran és, precisament, mantenir aquest esperit de família amb cultures molt diferents, amb llengües molt diferents i, sobretot, tenint en compte que arriba a ser gairebé impossible estar a tot arreu. Jo crec que una part del nostre èxit recau en aquesta lleialtat que dèiem abans i en moltes més coses: en l’esperit de sacrifici, en l’austeritat, en l’esperit de ciència i tecnologia, en la inversió continuada, etc. Però el repte més important és com aconseguir fer un equip cohesionat estant a llocs diferents i amb cultures tan separades físicament i intel·lectualment.

Implantar-se a mercats tan llunyans com la Xina ho deu complicar encara més…
Sí, fa un any i escaig que vam obrir a Hongria i aviat ho farem a la Xina. I ens trobem per primera vegada a la nostra història que no podrem parlar directament a la nostra gent amb el seu idioma, i això no m’havia passat mai i és complicat, perquè per a mi és prioritari crear aquest vincle d’empresa familiar.

En alguna ocasió ha comentat que la crisi ha servit per fer valdre el model alemany d’una indústria basada en sectors tradicionals. Creu que hi ha molta feina per fer encara en aquest sentit?
Molta i, sobretot, a Espanya. A Espanya tenim un problema molt greu i és que en el fons no creiem en la indústria. Ara s’està parlant d’indústria simplement perquè li hem vist les orelles al llop i hem sigut prou intel·ligents per veure que Alemanya és el país que millor se’n ha sortit, però no hi ha cultura industrial. Encara hi ha la idea que la indústria és contaminant i aquest és el missatge que es dóna a les escoles. Amb els anys, la tecnologia ha anat canviant, tots els processos industrials han millorat una barbaritat i penjar l’etiqueta que la industria és una cosa horrorosa denota una gran ignorància.

“El repte més important d’Ames és com aconseguir fer un equip cohesionat estant a llocs diferents i amb cultures tan separades físicament i intel·lectualment.”

mon-empresarial-006-cesar-molinsDeia que “li hem vist les orelles al llop”. Quines considera que són les lliçons empresarials que ens ha deixat la crisi econòmica?
Moltes. Algunes les hem après i d’altres no. Una, que l’especulació és perillosa. Una altra, que l’austeritat és necessària. Des del punt de vista de les empreses, que s’ha de diversificar risc i que s’ha de ser tremendament prudent. Una altra cosa, i això és més difícil de veure, però també és veritat, és que el món cada vegada està més globalitzat i, ens agradi o no ens agradi, competim amb tot el món. Si estem buscant uns salaris molt alts, quan la productivitat no ho sustenta, això no s’aguanta. Només es pot tenir el salari que vingui justificat per la productivitat que es té.

Ames va aterrar als EUA l’any 1981, en un moment en què les empreses catalanes gairebé no sortien a l’exterior. Creu que 35 anys després la internacionalització continua essent una de les assignatures pendents?
S’ha de dir que l’economia catalana és la més internacionalitzada d’Espanya. Déu n’hi do els deures que hem fet en aquest sentit. Nosaltres vam ser molt pioners, quan vam començar a sortir encara no es feia. Però, actualment, jo diria que l’economia catalana està força internacionalitzada. Que ho podria estar més? Segurament. Però estem a nivells molt homologables amb els països forts del món. Ens hem d’espavilar i tenir els ulls ben oberts, hem de mirar cap a Europa.

Mirar cap a Europa és un dels reptes de les empreses de casa nostra?
Ja és hora d’adonar-nos que Europa no és exportar, Europa hauria de ser mercat local. Ara exportar hauria de ser a Amèrica, a Àsia i a Àfrica i això no ho tenim gaire clar encara.

“La clau de la internacionalització d’una empresa és la seva competitivitat, i aquesta s’aconsegueix amb una especialització de qualitat i la dimensió mínima per poder explorar nous mercats amb prou recursos per superar les primeres dificultats.”

La formació i la recerca són dos dels pilars fonamentals a la seva empresa. Considera que s’inverteix prou a escala general en aquests dos conceptes?
No, ens en falta molt. Aquestes són dues raons importants que expliquen perquè la nostra empresa funciona bastant bé. Això ho vaig aprendre del meu pare, que era un obsés de la formació, i jo li dono també una importància altíssima. Aquí tenim una organització de la formació molt eficaç, i sobretot hem aconseguit crear una cultura de formació a l’empresa. La nostra gent es forma essencialment fora d’hores de treball, sense compensació i de forma voluntària. Per a cada lloc de treball tenim dissenyat un currículum dels coneixements que s’haurien de tenir i cada cap intenta parlar amb la seva gent per veure què sap i què no sap, i anar oferint la possibilitat que vagin omplint els forats que queden.

AGOSARATS AMB SENY

Segons el director general d’Ames, els plans de futur de la companyia passen per “anar-nos expansionant en el món d’una forma prudent i constant, mantenint alhora el sentiment familiar, la vocació i la realitat d’alta tecnologia”. I és que en la seva opinió, “ser agosarat tecnològicament i tocar de peus a terra econòmicament” és el que necessita el teixit empresarial català per créixer i mantenir-se entre “els més bons”.

Enviar Comentari