«Es bueno tener una estrategia de crecimiento global»
En 2007, después de una larga trayectoria laboral en el mundo del diseño de mobiliario, Joan Chavarria (Tarragona, 1972) se quedó en el paro. La situación era complicada, pero consiguió darle la vuelta con un viaje a China. Se fue con Pep Garcia, con quien compartía una relación laboral desde hacía más de una década, y allí contactaron con el holding taiwanés Maxchief Investments, que se convirtió en su socio e inversor.
Así, en 2008, Chavarria y Garcia fundaban Maxchief Europe, firma dedicada a la producción y venta de mobiliario tanto para el sector de la hostelería, las colectividades (escuelas, ayuntamientos, universidades) y la organización de eventos, como para el hogar. La empresa ya cuenta con 12 trabajadores y vende a un total de 80 países.
ALICIA FÀBREGAS
Fotos: Alicia Fàbregas / Cedidas
¿Cómo es emprender en plena crisis?
Constituimos la empresa en agosto de 2008, justo antes del estallido de la crisis. La verdad es que si hubiésemos tardado un mes más, tal vez no habríamos salido adelante. Pero teníamos mucha experiencia en el sector del mobiliario y habíamos trabajado mucho con proveedores chinos anteriormente. Además, en el fondo, ser empresario no difiere tanto de trabajar en un cargo directivo, que es el que Pep Garcia y yo llevábamos haciendo muchos años.
¿Cómo consiguieron que el holding taiwanés Maxchief Investments formara parte de su proyecto?
Maxchief Investments es una fábrica pura y dura de mobiliario plegable ligero. Nació hace 15 años y vendía principalmente a EEUU, Canadá y Australia. Allí este tipo de producto estaba protegido por una patente que poseía una empresa estadounidense llamada Lifetime. El holding Maxchief tuvo una serie de disputas legales, pero finalmente encontró la manera de ponerse de acuerdo con Lifetime para compartir la patente. Así se convirtieron en la segunda marca en el mercado estadounidense, con sólo Lifetime como competidor. Por eso Maxchief se centraba en producir y no le daba mucha importancia a otros aspectos como el marketing. Nunca habían pensado en cómo competir fuera de los EEUU, Canadá y Australia. Pero en Europa, por ejemplo, las reglas son muy diferentes: hay muchos más jugadores y su estrategia de venta no estaba adaptaba para esta situación. Aquí es donde entramos nosotros, con nuestra experiencia.
«En las tiendas a pie de calle no conocen nuestra marca, pero los grandes importadores de muchos países de Europa, sí.»
¿Fue difícil hacerse un lugar en el mercado debido a la situación económica?
En España sí, porque hay muchísima competencia. Además, aquí, por mucho que la calidad de tu producto sea fantástica, aquello en lo que la gente se fija más es en el precio. Pero el mercado profesional (hostelería y restauración) suele ser pequeño. En España, del tipo de mobiliario que hacemos nosotros hay alrededor de cinco importadores grandes, en Italia siete u ocho… Cuando vas a una feria local ves como este pequeño grupo de importadores son los que cortan el bacalao. De hecho, visitar ferias nacionales sectoriales nos ha ayudado a hacer buenos contactos. Así se consigue que los cinco principales importadores te conozcan y te consideren el número uno como productor de este tipo de mobiliario. En las tiendas a pie de calle no conocen nuestra marca, pero los grandes importadores de muchos países de Europa, sí.
Ustedes tienen dos marcas: Zown y Newstorm. ¿Cuál es la diferencia?
La que mejor nos funciona es Zown, enfocada al mercado profesional. La vendemos, por ejemplo, en hoteles o restaurantes, o en ayuntamientos y escuelas para los comedores o para cuando tienen que celebrar algún acto público. En este mercado tenemos clientes fieles, y en estos seis años nos hemos convertido en líderes de ventas de mesas plegables de polietileno. Newstorm, en cambio, está encarada al mercado del hogar y se vende en la gran distribución, no en tiendas de decoración a pie de calle. Es mobiliario que se puede encontrar en grandes supermercados como Alcampo o El Corte Inglés, entre otros. Pero la gran distribución para el hogar no es muy marquista. Si vas a Carrefour a buscar una tabla de planchar no te fijas en la marca, sólo quieres la plancha que, valorando la relación calidad-precio, te vaya mejor. Por eso es más difícil posicionarse.
«Si diseñas un producto pensando sólo en el mercado nacional y luego quieres exportar, te encuentras que tienes que adaptar todo otra vez para que funcione fuera de tu país.»
Maxchief Europe es una compañía global. ¿Qué parte de la cadena de producción se hace en cada país?
Los equipos directivos son taiwaneses, se produce en dos fábricas en China, y el marketing y el diseño industrial se gestionan desde Barcelona. Desde aquí somos los encargados de desarrollar la marca en los mercados de Europa, Sudamérica, África y Oriente Medio, mientras que el holding Maxchief Investments se quedó con sus mercados originales (Canadá, Australia y Estados Unidos), y también con Asia, por proximidad. Además, llevamos a cabo la tarea de importadores de España y Francia. En Aiguafreda tenemos un almacén de productos que es un pulmón para los mercados europeos.
¿Dónde venden más?
Vendemos a 80 países, pero el principal comprador es Francia, seguido de Escandinavia. Francia es un mercado que valora la calidad, y nuestro posicionamiento no es el de: «Somos los más baratos», sino el de: «Somos los mejores y los más eficientes».
¿Consideran a IKEA como competidor?
No, nosotros estamos en otra guerra. IKEA es un mercado principalmente enfocado en el hogar y la decoración. Nuestro producto es más bien funcional. Para nuestro mercado principal, el profesional, el público exige que el producto sea muy resistente, porque es mobiliario que no para de moverse. Trabajamos con polietileno puro y, por tanto, es muy flexible y no se agrieta fácilmente. Nosotros marcamos la diferencia con la calidad, y esto viene de los orígenes. Si quieres competir en EEUU con la exigencia de la gran distribución, como mínimo debes ser igual de bueno que ellos. Así, adecuas todos tus procesos productivos para poder competir a este nivel y ya no lo rebajas nunca.
«Nosotros estamos en otra guerra. IKEA es un mercado principalmente enfocado en el hogar y la decoración. Nuestro producto es más bien funcional.»
¿Qué los define?
El enfoque global. Si diseñas un producto pensando sólo en el mercado nacional y luego quieres exportar, te encuentras que tienes que adaptar todo otra vez para que funcione fuera de tu país. Por eso es bueno tener una estrategia de crecimiento global; facilita mucho las cosas. Nosotros, por ejemplo, cuando hacemos un producto nuevo, miramos que pase las normativas de un gran número de países antes de sacarlo adelante. Diseñamos el packaging directamente en 28 idiomas de forma que se pueda vender a todos los países a la vez. Desde el inicio pensamos de manera global. Por ejemplo, cuando decido cuál será la foto del producto, evito que aparezca una botella de vino para que los países árabes no se puedan ofender.
