A lo largo de mi
vida profesional he tenido ocasión de participar en el diseño de planes estratégicos empresariales: apertura de mercados, inversiones en tecnología, nuevos productos… La metodología aplicada es bastante conocida, y existe abundante bibliografía y estudios sobre su implementación. En todos ellos, siempre he manifestado mi preocupación por una cuestión que, ante el entusiasmo que generalmente provoca el debate, no suele de entrada reclamar la atención que se merece. Me refiero a la tesorería.
Joan B. Casas. Doctor en Economía Financiera y decano del Col·legi d’Economistes de Catalunya.
De hecho, la experiencia me ha confirmado su enorme importancia, pues una gran parte de las dificultades que han limitado el éxito de las estrategias adoptadas provienen de una deficiente planificación de la tesorería. Las causas son muy variadas y vienen determinadas en algunos casos precisamente por el éxito inicial del proyecto, como un crecimiento intenso de la cifra de negocio, o por la aplicación de políticas comerciales agresivas que se traducen en más cuota de mercado pero que tienen un enorme impacto en las necesidades de financiación. En otras ocasiones ha sido la deficiente planificación de las inversiones, a menudo sostenidas con recursos con unos vencimientos inapropiados para las características de las inversiones, es decir, por los plazos en que éstas se podrán rentabilizar, o bien porque el cash-flow generado es al inicio inferior al previsto.
El responsable de la tesorería es en consecuencia una pieza fundamental del equipo que diseñe el plan estratégico, y deberá:
1. Utilizar los mejores instrumentos de gestión financiera, considerando el coste, la fiscalidad, la flexibilidad y la seguridad de cada uno de ellos.
2. Controlar permanentemente la posición de los saldos, evitando los ociosos o los deudores, escalonando correctamente los flujos monetarios de pagos y cobros.
3. Controlar los costes bancarios y de otras fuentes de financiación, pues en una gran mayoría de casos son determinantes en la rentabilidad de los proyectos.
4. Cohesionar las necesidades a corto plazo con la planificación financiera a largo. En este sentido, deberá responsabilizarse de mantener unas buenas relaciones profesionales, honestas y transparentes, con los financiadores, especialmente con las entidades bancarias. Pues no puede ignorar que la evolución de los proyectos, atendiendo al marco de incertidumbre en que se mueven por factores tanto externos como internos, puede hacer que su éxito dependa en un momento determinado de su apoyo.
