César Molins es director general de Ames, uno de los líderes mundiales en la fabricación de componentes sintetizados en grandes series. Una empresa con centros productivos en Hungría y en los EE.UU., que ahora prepara el desembarco en China. Con él hablamos de los retos de la economía catalana en un mercado cada vez más globalizado y de la importancia de mantener unos valores, también en el mundo de la gran empresa.
Texto:Montse Torres
Fotos: Cedidas
Ames nació en 1951 como una pequeña empresa y en 60 años se ha convertido en uno de los líderes mundiales de su sector. ¿Cómo se ha gestionado este crecimiento sin perder los valores de empresa familiar?
Tenemos la suerte de estar todavía en la segunda generación. El paso de primera a segunda generación, si se hace bien, permite mantener bastante bien el valor de empresa familiar. De segunda a tercera generación cuesta más, y la tercera será bastante más complicado. De todas formas, yo creo que es un tema de valores. Mi padre nos inculcó valores como la lealtad y, a partir de ahí, nosotros nos hemos esforzado mucho en transmitir este sentido de familia y estos valores a todos nuestros trabajadores. Cuando se trata de trabajo ya es más fácil entender el concepto de lealtad. Una lealtad bidireccional: la empresa es leal a los trabajadores y los trabajadores son leales a la empresa.
«Europa no es exportar: debería ser un mercado local»
¿Cómo se expresa esta lealtad por parte de la empresa?
Por ejemplo, en nuestra empresa, los directivos salen siempre de la cantera, siempre que encontramos a alguien que esté suficientemente preparado. Damos a la gente la oportunidad de formarse, y cuando hay una oportunidad de promoción se hace lo imposible para que sea alguien de dentro quien ocupe el lugar. En contrapartida, tenemos una rotación de personal bajísima, casi nula. Nuestros trabajadores tienen una longevidad extraordinaria en la empresa. Incluso ahora que estamos abriendo una fábrica en China pedimos voluntarios para ir a trabajar y ha salido un grupo de gente voluntaria. Esto denota una confianza mutua y crea este sentido familiar.
¿Cuáles son los grandes retos de gestionar una empresa con centros productivos en diferentes continentes y más de 950 trabajadores?
Hay muchos. El reto más grande es, precisamente, mantener este espíritu de familia con culturas muy diferentes, con lenguas muy diferentes y, sobre todo, teniendo en cuenta que llega a ser casi imposible estar en todas partes. Yo creo que una parte de nuestro éxito recae en esta lealtad que decíamos antes y en muchas más cosas: en el espíritu de sacrificio, en la austeridad, en el espíritu de ciencia y tecnología, en la inversión continuada, etc. Pero el reto más importante es cómo conseguir hacer un equipo cohesionado estando en lugares diferentes y con culturas tan separadas física e intelectualmente.
Implantarse en mercados tan lejanos como China lo debe complicar aún más…
Sí, hace un año y pico que abrimos en Hungría y pronto lo haremos en China. Y nos encontramos por primera vez en nuestra historia que no podremos hablar directamente a nuestra gente con su idioma, y eso no me había pasado nunca y es complicado, porque para mí es prioritario crear ese vínculo de empresa familiar.
En alguna ocasión ha comentado que la crisis ha servido para hacer valer el modelo alemán de una industria basada en sectores tradicionales. ¿Cree que hay mucho trabajo por hacer todavía en este sentido?
Mucho y, sobre todo, en España. En España tenemos un problema muy grave y es que en el fondo no creemos en la industria. Ahora se está hablando de industria simplemente porque le hemos visto las orejas al lobo y hemos sido suficientemente inteligentes para ver que Alemania es el país que mejor lo ha hecho, pero no hay cultura industrial. Todavía existe la idea de que la industria es contaminante y este es el mensaje que se da en las escuelas. Con los años, la tecnología ha ido cambiando, todos los procesos industriales han mejorado una barbaridad y colgar la etiqueta de que la industria es algo horrorosa denota una gran ignorancia.
«El reto más importante de Ames es cómo conseguir hacer un equipo cohesionado estando en lugares diferentes y con culturas tan separadas física e intelectualmente.»
Decía que «le hemos visto las orejas al lobo». ¿Cuáles considera que son las lecciones empresariales que nos ha dejado la crisis económica?
Muchas. Algunas las hemos aprendido y otras no. Una, que la especulación es peligrosa. Otra, que la austeridad es necesaria. Desde el punto de vista de las empresas, que se debe diversificar riesgo y que hay que ser tremendamente prudentes. Otra cosa, y esto es más difícil de ver, pero también es verdad, es que el mundo cada vez está más globalizado y, nos guste o no, competimos con todo el mundo. Si estamos buscando unos salarios muy altos, cuando la productividad no lo sustenta, esto no se aguanta. Sólo se puede tener el salario que venga justificado por la productividad que se tiene.
Ames aterrizó en EE. UU. en 1981, en un momento en el que las empresas catalanas casi no salían al exterior. ¿Cree que 35 años después la internacionalización sigue siendo una de las asignaturas pendientes?
Hay que decir que la economía catalana es la más internacionalizada de España. Nosotros fuimos muy pioneros; cuando empezamos a salir, esto todavía no se estilaba. Pero, actualmente, yo diría que la economía catalana está bastante internacionalizada. ¿Que podría estarlo más? Seguramente. Pero estamos a niveles muy homologables con los países fuertes del mundo. Hay que espabilar y tener los ojos bien abiertos, tenemos que mirar hacia Europa.
¿Mirar hacia Europa es uno de los retos de las empresas de nuestro país?
Ya es hora de darnos cuenta de que Europa no es exportar, Europa debería ser el mercado local. Ahora exportar debería se debería dar en América, en Asia y en África y eso no lo tenemos muy claro todavía.
«La calve de la internacionalización de una empresa es su competitividad, y esta se consigue con una especialización de calidad y la dimensión mínima para poder explorar nuevos mercados con suficientes recursos para superar las primeras dificultades.»
La formación y la investigación son dos de los pilares fundamentales en su empresa. ¿Considera que en general se invierte lo suficiente en estos dos conceptos?
No, nos falta mucho. Estas son dos razones importantes que explican por qué nuestra empresa funciona bastante bien. Esto lo aprendí de mi padre, que era un obseso de la formación, y yo le doy también una importancia altísima. Aquí tenemos una organización de la formación muy eficaz, y sobre todo hemos conseguido crear una cultura de formación en la empresa. Nuestra gente se forma esencialmente fuera de horas de trabajo, sin compensación y de forma voluntaria. Para cada puesto de trabajo tenemos diseñado un currículo de los conocimientos que se deberían tener y cada jefe intenta hablar con su gente para ver qué sabe y qué no sabe, e ir ofreciendo la posibilidad de que vayan llenando los huecos que quedan.
Según el director general de Ames, los planes para el futuro de la compañía pasan por «irnos expansionando en el mundo de una forma prudente y constante, manteniendo a la vez el sentimiento familiar, la vocación y la realidad de alta tecnología». Y es que en su opinión, «ser osado tecnológicamente y tener los pies en el suelo económicamente» es lo que necesita el tejido empresarial catalán para crecer y mantenerse entre «los mejores».
