El caso de Fagor es el de una empresa adaptada a la nueva economía, pero lastrada a su vez por un sistema caduco. La marca nació durante la posguerra española, previa al Plan de Estabilización Económica (1957-1959) y pese a ofrecer -o precisamente por ello- un modelo alternativo, de corte cooperativo y responsable, también ha sufrido los efectos de la crisis. A continuación explicamos las causas.
Texto: Antonio Sánchez-Bayón. CEDEU-URJC.
Para entender el caso de fracaso empresarial de Fagor, hay que empezar, primero, remontándonos a la decisión de un personaje singular: José María Arizmendiarrieta Madariaga, político (militó en el PNV, resultando después delegado de Falange), militar (Regimiento de Artillería ligera nº 11 de Burgos), sacerdote (ordenado después de la Guerra Civil), maestro y empresario (todo ello consta en el Oficio del Obispado de Vitoria de 8 de julio de 1944). Arizmendiarrieta funda, en 1943, la Escuela profesional, que a finales de la década de 1990 se convierte en la Universidad de Mondragón. Del seno de esta escuela, un grupo de ex alumnos (Usatorre, Larrañaga, Gorroñogoitia, Ormaetxea y Ortubay) crea la empresa Ulgor en 1955, dedicada a la fabricación y distribución de estufas y cocinas. Tres años después, la empresa pasa a radicar en Mondragón, cambiando su denominación de Ulgor a Fagor. Su modelo es cooperativista y de lo más dinámico, ya que a lo largo de la década de 1960 se conforman las tres grandes ramas de negocio: la rama industrial, liderada por Fagor; la de distribución, abanderada por Eroski; y la financiera, vía Caja Laboral y la aseguradora Lagun Aro. El plan de negocio resulta así de lo más solidario, con trabajadores-propietarios, y una red de empresas entrelazadas para facilitar el dinamismo y la expansión: los beneficios de Fagor, no sólo se reparten entre los trabajadores (quienes eran cooperativistas), sino que además permiten abrir nuevos proyectos cooperativos, la producción es distribuida por los canales de Eroski (en tiendas, almacenes, etc.), y su financiación se consigue a través de la Caja, al tiempo que las dificultades y contingencias están cubiertas con la aseguradora.
Cuando comienza la globalización, Fagor emplea a más de 80.000 personas (computando los empleos indirectos), consolidándose como el quinto fabricante europeo de electrodomésticos
En la década de 1970, el grupo Fagor -como se le conoce coloquialmente (1) – cuenta con 41 empresas y más de 8.000 trabajadores. A pesar de las crisis económica de la década de 1980 para adaptar el modelo productivo económico español en el marco de lo que será después la Unión Europea, el grupo sale reforzado (a diferencia de buena parte de la industria vasca) gracias a medidas pioneras entonces -flexibilización de calendarios, capitalización de resultados, ajustes retributivos, reciclaje y reubicación de personal, etc.- y, sobre todo, a mantener criterios técnicos y no ideológicos (por ejemplo, el localismo nacionalista), ni seguir tendencias coyunturales (como la especulación de la cultura del pelotazo). Tanto es así que, al comienzo de la globalización, Fagor cuenta con presencia mundial, con media decena de filiales (destacando Copreci en México, Mastercook en Irlanda, y Fagor Brandt en Francia, así como Edesa para España), y por medio de la diversificación de sus productos y servicios, acaba dando trabajo a más de 80.000 personas (computando los empleos indirectos), consolidándose, finalmente, como el quinto fabricante europeo de electrodomésticos. Con una trayectoria de éxito como ésta, ¿cómo se llega a la suspensión de pagos y al concurso de acreedores de noviembre de 2013?
La explosión de la burbuja inmobiliaria: una explicación localista
Hay quien atribuye el problema a la globalización y la crisis financiera de 2008; pero, como se ha visto, Fagor es una gran multinacional, flexible y diversificada, de lo más acostumbrada a los mercados internacionales y a sus posibles turbulencias. Por otra parte, la quiebra tampoco se puede atribuir en exclusiva a un error de estrategia empresarial (por la compra y endeudamiento que supuso la adquisición de la competidora francesa Brandt), ya que la facturación de Fagor siguió aumentando hasta que empezaron a tambalearse las economías nacionales (en concreto, la banca pública). Asimismo, un incumplimiento de criterios financieros y contables no parece ser tampoco el detonante del fracaso, ya que el grupo fabricante de electrodomésticos satisfizo en todo momento el coeficiente de caja y las provisiones mínimas. Se insiste, por tanto, en la tesis de la decisión de la vieja economía (intervenida por el Estado-nación), ya que el resultado de la crisis mundial ha sido diferente según cómo se han gestionado las economías domésticas: los problemas en las filiales mexicana, polaca e irlandesa se resolvieron (lo que contribuyó a la recuperación del grupo); sin embargo, las divisiones francesa y española siguen sin superar sus dificultades, ya que están al azar de las economías de estos países.
La falta de liquidez para pagar a proveedores y acreedores y el hecho de no poder contar con su propia entidad financiera hizo insuficiente el esfuerzo solidario del resto de integrantes del grupo y provocó la suspensión de pagos y el inicio del concurso de acreedores
En el caso español, se dijo que el problema partió del reventón de la burbuja inmobiliaria: al dejar de venderse pisos, no se pedían electrodomésticos para los mismos. Tal explicación localista es, además de insatisfactoria, poco sostenible: la crisis de 2008 no fue un problema inmobiliario, sino financiero. La banca estaba muy afectada, especialmente la pública europea, creada como herramienta de financiación del estado de bienestar. Comienza a hablarse entonces de urgentes y necesarios rescates a la banca, pero no conforme a modelos ya experimentados de intervención (Banesto), sino como inyecciones de fondos (desde la UE) y fusiones de entidades financieras (tal como se dirigió desde el Banco de España-BE). En este entorno se encontraba Fagor. Es cierto que había una crisis mundial que había dejado en jaque el modelo productivo español general -demasiado intensificado en turismo y vivienda-, pero es que Fagor era una multinacional consolidada que había diversificado sus negocios (electrodomésticos, seguros, educación, etc.), contando además con el apoyo de todo el grupo al tratarse de un modelo cooperativo: el resto de empresas contribuyeron con casi 100 millones para reflotar Fagor; incluso, los trabajadores acordaron bajarse los sueldos, como medida provisional de contención. Entonces, ¿qué falló si la empresa estaba cumpliendo todas las reglas y se encontraba en el marco institucional?
El rescate europeo y la falta de liquidez
En realidad, el problema fue esencialmente de liquidez para pagar a proveedores y acreedores, no pudiendo contar en esta ocasión con su propia entidad financiera (reestructurada siguiendo las directrices del BE), y siendo insuficiente el esfuerzo solidario del resto de integrantes del grupo. Pero, ¿cómo se llegó a esta situación? La explicación es ésta: Fagor contaba con sobrados recursos, sí, pero estos estaban paralizados en inventario, y sin ventas suficientes no podía disponer de liquidez con la que ir pagando los gastos corrientes. Además, a pesar del rescate parcial europeo en España, -es decir, a su sistema bancario-, y siendo el precio del dinero tan bajo, Fagor no consiguió financiación a pesar de contar con avales suficientes. La clave estaba en el pacto no publicitado para la reconversión de la banca pública: el Gobierno de España conseguía el rescate europeo para su banca pública, a cambio de que la misma asumiese la canalización de la deuda pública. La competencia era desleal: además de las presiones del acuerdo no publicitado (de dar prioridad a la adquisición y negociación de la deuda pública), de acuerdo con las reglas del sistema financiero y contable español, para una entidad financiera es preferible conceder préstamos a la Administración, que a cualquier empresa privada, ya que se presume que el Estado siempre paga, mientras que para el resto de actores económicos es necesaria una alta provisión de fondos por impagos.
Actualmente Fagor ha podido hacer frente a sus deudas y tiene proyectado expandirse, con más filiales y productos, en la República Checa, China, Marruecos, Dubai, Malasia, EE. UU. y Canadá
En definitiva, cuando Fagor intentó acceder a la financiación bancaria, para hacer frente a sus pagos de proveedores y acreedores, no encontró liquidez, ya que los fondos del rescate ya se habían canalizado hacia la reconversión del sector y la adquisición de deuda pública.
Finalmente, en noviembre de 2013, el Juzgado de lo Mercantil (nº 1 de San Sebastián) admitió la suspensión de pagos, iniciándose el concurso de acreedores, notificando de ello también a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Y todo por un problema de liquidez de 170 millones de euros. Claro, tampoco se podía recurrir a la vía de captación propia de fondo (vía emisión y/o reconversión de títulos), después del escándalo de los pagarés de Nueva Rumasa en 2009 y la polémica reestructuración de deuda del grupo Prisa de 2012 , et al. Incluso, hubo una propuesta de plan de viabilidad liderado por el Gobierno de la Comunidad Autónoma Vasca, pero de acuerdo con el espíritu empresarial cooperativo y responsable originario, el grupo Mondragón prefirió seguir las reglas y vía institucional prevista, confiando que así se podría hacer reflotar a Fagor más adelante, recuperando su posicionamiento y cuota de mercado. Se aceptó en consecuencia la propuesta de la empresa catalana Cata Electrodomésticos SL (del grupo CNA), por ser la más ajustada a dicho espíritu empresarial. Actualmente (abril de 2016), parece que esta historia ha tenido un final feliz, pues Fagor no sólo ha podido hacer frente a sus deudas, sino que «Nueva Fagor» tiene proyectado expandirse, con más filiales y productos, en la República Checa, China, Marruecos, Dubai, Malasia, EE. UU. y Canadá.
(1) Jurídicamente es Fagor Electrodomésticos S.Coop. (CIF F20020517, bajo actividad 29: industria de construcción de maquinaria y equipos mecánicos de subactividad), ya que en España no hay propiamente la figura del holding; lo que sí que está reconocido, y así pasa a constituir desde 1984, es el Grupo Cooperativo Mondragón (GCM, antecedente de MCC).
El caso de Fagor es el de una empresa adaptada a la nueva economía, pero lastrada a su vez por un sistema caduco. La marca nació durante la posguerra española, previa al Plan de Estabilización Económica (1957-1959) y pese a ofrecer -o precisamente por ello- un modelo alternativo, de corte cooperativo y responsable, también ha sufrido los efectos de la crisis. A continuación explicamos las causas.
Texto: Antonio Sánchez-Bayón. CEDEU-URJC.
Para entender el caso de fracaso empresarial de Fagor, hay que empezar, primero, remontándonos a la decisión de un personaje singular: José María Arizmendiarrieta Madariaga, político (militó en el PNV, resultando después delegado de Falange), militar (Regimiento de Artillería ligera nº 11 de Burgos), sacerdote (ordenado después de la Guerra Civil), maestro y empresario (todo ello consta en el Oficio del Obispado de Vitoria de 8 de julio de 1944). Arizmendiarrieta funda, en 1943, la Escuela profesional, que a finales de la década de 1990 se convierte en la Universidad de Mondragón. Del seno de esta escuela, un grupo de ex alumnos (Usatorre, Larrañaga, Gorroñogoitia, Ormaetxea y Ortubay) crea la empresa Ulgor en 1955, dedicada a la fabricación y distribución de estufas y cocinas. Tres años después, la empresa pasa a radicar en Mondragón, cambiando su denominación de Ulgor a Fagor. Su modelo es cooperativista y de lo más dinámico, ya que a lo largo de la década de 1960 se conforman las tres grandes ramas de negocio: la rama industrial, liderada por Fagor; la de distribución, abanderada por Eroski; y la financiera, vía Caja Laboral y la aseguradora Lagun Aro. El plan de negocio resulta así de lo más solidario, con trabajadores-propietarios, y una red de empresas entrelazadas para facilitar el dinamismo y la expansión: los beneficios de Fagor, no sólo se reparten entre los trabajadores (quienes eran cooperativistas), sino que además permiten abrir nuevos proyectos cooperativos, la producción es distribuida por los canales de Eroski (en tiendas, almacenes, etc.), y su financiación se consigue a través de la Caja, al tiempo que las dificultades y contingencias están cubiertas con la aseguradora.
En la década de 1970, el grupo Fagor -como se le conoce coloquialmente (1) – cuenta con 41 empresas y más de 8.000 trabajadores. A pesar de las crisis económica de la década de 1980 para adaptar el modelo productivo económico español en el marco de lo que será después la Unión Europea, el grupo sale reforzado (a diferencia de buena parte de la industria vasca) gracias a medidas pioneras entonces -flexibilización de calendarios, capitalización de resultados, ajustes retributivos, reciclaje y reubicación de personal, etc.- y, sobre todo, a mantener criterios técnicos y no ideológicos (por ejemplo, el localismo nacionalista), ni seguir tendencias coyunturales (como la especulación de la cultura del pelotazo). Tanto es así que, al comienzo de la globalización, Fagor cuenta con presencia mundial, con media decena de filiales (destacando Copreci en México, Mastercook en Irlanda, y Fagor Brandt en Francia, así como Edesa para España), y por medio de la diversificación de sus productos y servicios, acaba dando trabajo a más de 80.000 personas (computando los empleos indirectos), consolidándose, finalmente, como el quinto fabricante europeo de electrodomésticos. Con una trayectoria de éxito como ésta, ¿cómo se llega a la suspensión de pagos y al concurso de acreedores de noviembre de 2013?
La explosión de la burbuja inmobiliaria: una explicación localista
Hay quien atribuye el problema a la globalización y la crisis financiera de 2008; pero, como se ha visto, Fagor es una gran multinacional, flexible y diversificada, de lo más acostumbrada a los mercados internacionales y a sus posibles turbulencias. Por otra parte, la quiebra tampoco se puede atribuir en exclusiva a un error de estrategia empresarial (por la compra y endeudamiento que supuso la adquisición de la competidora francesa Brandt), ya que la facturación de Fagor siguió aumentando hasta que empezaron a tambalearse las economías nacionales (en concreto, la banca pública). Asimismo, un incumplimiento de criterios financieros y contables no parece ser tampoco el detonante del fracaso, ya que el grupo fabricante de electrodomésticos satisfizo en todo momento el coeficiente de caja y las provisiones mínimas. Se insiste, por tanto, en la tesis de la decisión de la vieja economía (intervenida por el Estado-nación), ya que el resultado de la crisis mundial ha sido diferente según cómo se han gestionado las economías domésticas: los problemas en las filiales mexicana, polaca e irlandesa se resolvieron (lo que contribuyó a la recuperación del grupo); sin embargo, las divisiones francesa y española siguen sin superar sus dificultades, ya que están al azar de las economías de estos países.
La falta de liquidez para pagar a proveedores y acreedores y el hecho de no poder contar con su propia entidad financiera hizo insuficiente el esfuerzo solidario del resto de integrantes del grupo y provocó la suspensión de pagos y el inicio del concurso de acreedores
En el caso español, se dijo que el problema partió del reventón de la burbuja inmobiliaria: al dejar de venderse pisos, no se pedían electrodomésticos para los mismos. Tal explicación localista es, además de insatisfactoria, poco sostenible: la crisis de 2008 no fue un problema inmobiliario, sino financiero. La banca estaba muy afectada, especialmente la pública europea, creada como herramienta de financiación del estado de bienestar. Comienza a hablarse entonces de urgentes y necesarios rescates a la banca, pero no conforme a modelos ya experimentados de intervención (Banesto), sino como inyecciones de fondos (desde la UE) y fusiones de entidades financieras (tal como se dirigió desde el Banco de España-BE). En este entorno se encontraba Fagor. Es cierto que había una crisis mundial que había dejado en jaque el modelo productivo español general -demasiado intensificado en turismo y vivienda-, pero es que Fagor era una multinacional consolidada que había diversificado sus negocios (electrodomésticos, seguros, educación, etc.), contando además con el apoyo de todo el grupo al tratarse de un modelo cooperativo: el resto de empresas contribuyeron con casi 100 millones para reflotar Fagor; incluso, los trabajadores acordaron bajarse los sueldos, como medida provisional de contención. Entonces, ¿qué falló si la empresa estaba cumpliendo todas las reglas y se encontraba en el marco institucional?
El rescate europeo y la falta de liquidez
En realidad, el problema fue esencialmente de liquidez para pagar a proveedores y acreedores, no pudiendo contar en esta ocasión con su propia entidad financiera (reestructurada siguiendo las directrices del BE), y siendo insuficiente el esfuerzo solidario del resto de integrantes del grupo. Pero, ¿cómo se llegó a esta situación? La explicación es ésta: Fagor contaba con sobrados recursos, sí, pero estos estaban paralizados en inventario, y sin ventas suficientes no podía disponer de liquidez con la que ir pagando los gastos corrientes. Además, a pesar del rescate parcial europeo en España, -es decir, a su sistema bancario-, y siendo el precio del dinero tan bajo, Fagor no consiguió financiación a pesar de contar con avales suficientes. La clave estaba en el pacto no publicitado para la reconversión de la banca pública: el Gobierno de España conseguía el rescate europeo para su banca pública, a cambio de que la misma asumiese la canalización de la deuda pública. La competencia era desleal: además de las presiones del acuerdo no publicitado (de dar prioridad a la adquisición y negociación de la deuda pública), de acuerdo con las reglas del sistema financiero y contable español, para una entidad financiera es preferible conceder préstamos a la Administración, que a cualquier empresa privada, ya que se presume que el Estado siempre paga, mientras que para el resto de actores económicos es necesaria una alta provisión de fondos por impagos.
Actualmente Fagor ha podido hacer frente a sus deudas y tiene proyectado expandirse, con más filiales y productos, en la República Checa, China, Marruecos, Dubai, Malasia, EE. UU. y Canadá
En definitiva, cuando Fagor intentó acceder a la financiación bancaria, para hacer frente a sus pagos de proveedores y acreedores, no encontró liquidez, ya que los fondos del rescate ya se habían canalizado hacia la reconversión del sector y la adquisición de deuda pública.
Finalmente, en noviembre de 2013, el Juzgado de lo Mercantil (nº 1 de San Sebastián) admitió la suspensión de pagos, iniciándose el concurso de acreedores, notificando de ello también a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Y todo por un problema de liquidez de 170 millones de euros. Claro, tampoco se podía recurrir a la vía de captación propia de fondo (vía emisión y/o reconversión de títulos), después del escándalo de los pagarés de Nueva Rumasa en 2009 y la polémica reestructuración de deuda del grupo Prisa de 2012 , et al. Incluso, hubo una propuesta de plan de viabilidad liderado por el Gobierno de la Comunidad Autónoma Vasca, pero de acuerdo con el espíritu empresarial cooperativo y responsable originario, el grupo Mondragón prefirió seguir las reglas y vía institucional prevista, confiando que así se podría hacer reflotar a Fagor más adelante, recuperando su posicionamiento y cuota de mercado. Se aceptó en consecuencia la propuesta de la empresa catalana Cata Electrodomésticos SL (del grupo CNA), por ser la más ajustada a dicho espíritu empresarial. Actualmente (abril de 2016), parece que esta historia ha tenido un final feliz, pues Fagor no sólo ha podido hacer frente a sus deudas, sino que «Nueva Fagor» tiene proyectado expandirse, con más filiales y productos, en la República Checa, China, Marruecos, Dubai, Malasia, EE. UU. y Canadá.
(1) Jurídicamente es Fagor Electrodomésticos S.Coop. (CIF F20020517, bajo actividad 29: industria de construcción de maquinaria y equipos mecánicos de subactividad), ya que en España no hay propiamente la figura del holding; lo que sí que está reconocido, y así pasa a constituir desde 1984, es el Grupo Cooperativo Mondragón (GCM, antecedente de MCC).
