Steven D’Souza y Diana Renner escriben acerca del arte de transformar la incertidumbre en una oportunidad en su libro Not Knowing (Lid Editorial, 2015). Un libro diferente, curioso y original: nos sorprende su contenido tanto por el texto como por los elementos gráficos totalmente coordinados con el texto que, sutilmente, nos dan una idea de lo que se trata en cada capítulo y nos ayuda a reflexionar sobre lo que ya se ha comentado en las páginas anteriores.
Text: Alfonso Cebrián. Doctor en Ciencias Económicas.
“No lo sé”: tres palabras que nos dan más pánico tener que decirlas que escucharlas, sobre todo en nuestro entorno profesional. Admitir que no sabemos algo puede dejar un sabor amargo y de inseguridad que nos perseguirá una larga temporada, y más si se supone que es algo que deberíamos saber porque entra dentro de nuestras competencias o porque es lo que se espera de nosotros.
Es por eso que en la actualidad las entrevistas a políticos o personalidades se han convertido en “cazas de brujas”, donde los periodistas, usuarios y ciudadanos vamos a ver qué podemos preguntar para que se equivoquen, para que fallen, para que crean que saben aquello que no saben, y lo demuestren al mundo. Que se les plantee una pregunta y que sientan la presión de que deben contestarla al momento, y de que si no saben la respuesta, pueden maquillarla esperando que nadie descubra que no saben a ciencia cierta si lo que dicen es o no correcto.
Conocimiento, el perfecto salvavidas
La sociedad tal y como la conocemos está basada en el conocimiento, lo cual da un gran valor a la seguridad y a que parezca que sabemos perfectamente de lo que estamos hablando y que seamos individuos seguros de nosotros mismos: de esta forma, el resto de personas nos consideran competentes. Siempre que nos encontramos en una situación incómoda o de incerteza, nos alivia contar con alguien que sabemos (o suponemos) que sabrá qué hacer. Esa confianza genera certeza, mientras que las dudas lo que generan son incertidumbre y falta de seguridad en nuestra capacidad para desenvolvernos en nuestro trabajo. Esa ilusión de que todos los expertos saben lo que están haciendo, nos aporta una gran tranquilidad.
En lugar de concebir el fracaso como algo que nos debe generar vergüenza y remordimiento, debemos enseñarnos a nosotros mismos y a nuestro entorno que los errores son inevitables y aceptables
El miedo al fracaso
Hoy en día, tendemos a medir lo que valemos en términos que pueden verse simplificados en los éxitos y logros que hemos podido conseguir, tanto personal como profesionalmente. Tenemos altas expectativas acerca de nosotros mismos y sobre los demás, así que cuando no asumimos los objetivos establecidos, nos sentimos decepcionados. Cuando las cosas salen bien y cumplimos los objetivos, nos atribuimos el mérito sin contemplaciones, pero solemos culpar a los demás cuando las cosas salen mal. Es por ello que los errores nos suelen pillar por sorpresa, y es entonces cuando solemos sentirnos deprimidos y los vemos como una afronta a nuestra valía y a nuestra competencia. En lugar de ver el fracaso como algo que nos debe generar vergüenza y remordimiento, debemos enseñarnos a nosotros mismos y a nuestro entorno que resulta algo inevitable, además de aceptable, ya que trabajamos en un entorno más que complejo e incierto.
Realmente, si lo analizamos de forma detenida, el miedo que tenemos de lo desconocido es, en sí mismo, el miedo a enfrentarnos cara a cara con nosotros mismos, con nuestra fragilidad, ya que es el preciso momento en el que nos damos cuenta de que no somos infalibles. Mientras estamos dentro de la conocida como zona de confort personal, enfrentándonos a situaciones y problemas que ya conocemos y de los cuales sabemos las respuestas, nos sentimos que tenemos el control. En cambio, cuando tenemos la sensación de que nos hemos equivocado o que no sabemos lo que va a pasar, nos sentimos amenazados. No sólo por nuestros actos, sino porque nos sentimos vulnerables y aflora la vergüenza, que el investigador Brené Brown define como “la sensación o experiencia de intenso dolor que provoca ver que tenemos fallos, y que por lo tanto, no nos merecemos que nos quieran y nos valoren”. Esta vergüenza, puede hacernos sentir aislados, y puede llegar a impedirnos seguir adelante porque queremos alejarnos de la situación y de la gente que nos hace sentir así. La vergüenza, finalmente, hace que no queramos hablar nunca de lo que pensamos sobre una situación. Sentirse incompetente, inepto o inútil en nuestro trabajo es una situación muy incómoda: admitir “no saber” puede restarnos autoridad porque lo que supone realmente es la sensación de experimentar una pérdida de poder y de control, que nos puede hacer llegar a sentir vergüenza.
No debemos aferrarnos con tanta fuerza a lo que sabemos y a nuestras ideas: admitir que no sabemos puede propiciar que desarrollemos una sensación de conexión con los que nos rodean
Los líderes que quieren saber
Es difícil “no saber” cuando los demás nos miran buscando respuestas, pero debemos resistir la tentación de llenar con conocimiento el espacio creado por la ignorancia. De esta manera permitimos que surjan nuevas ideas, pensamientos y percepciones. No debemos aferrarnos con tanta fuera a lo que sabemos y a nuestras ideas: admitir que no sabemos puede hacer que desarrollemos una sensación de conexión con los que nos rodean. Para los directivos, esta vulnerabilidad y humildad que viven en admitir lo que no sabemos, nos puede acercar a las personas con las que trabajamos y compartimos cada día, y puede involucrarlas en los grandes desafíos de avanzar e intentar resolver problemas que tenemos entre manos. Esta diferencia de poder y la estructura jerárquica establecida dejan de tener importancia cuando abordamos como equipo los mayores desafíos.
Decir “no sé” no nos hace menos líderes o menos capaces, sino que nos da a nosotros y a los demás permiso para buscar otras formas, otros caminos, para ser de nuevo principiantes y verlo todo con otra perspectiva. Reconocer nuestras limitaciones es increíblemente liberador.
Steven D’Souza y Diana Renner acumulan entre los dos más de 30 años de experiencia trabajando con clientes de alrededor del mundo, desde empresas hasta el sector público y sin ánimo de lucro. Se conocieron mientras estudiaban el programa de El arte y la práctica del desarrollo del liderazgo de la Escuela Kennedy de la Universidad de Harvard. Steven y Diana ayudan, forman y hacen coaching para distintos programas de desarrollo del liderazgo y la administración. Steven es el director de los programas de Europa occidental para el Financial Times/IE Business School Corporate Learning Alliance. Diana es la directora del laboratorio Metta Leadership Not Knowing y vive en Melbourne (Australia).
