La empresa norteamericana había llegado a ser líder mundial en el comercio de juguetes, con 68.000 empleados y más de 1.600 tiendas en todo el mundo. Este año, sin embargo, y a raíz una serie de errores fatales, se ha visto forzada a cerrar en Estados Unidos y en la mayoría de países. El suyo es un ejemplo paradigmático que permite comprobar cómo unos pocos desaciertos pueden acabar con un proyecto de éxito.
Oriol amat. Catedrático de Economía Financiera de la UPF Barcelona School of Management, vicedecano del Colegio de Economistas de Cataluña y vicepresidente de ACCID.
“Escuchar al cliente es lo mejor que se puede hacer. Todo lo que hemos conseguido ha sido gracias a que el cliente nos dijo:
“Yo lo necesito” o “Yo lo quiero”.Charles Lazarus, fundador de Toys “R” Us.
Historia
Toys “R” Us fue fundada por Charles Lazarus (nacido en 1923) que, de pequeño, ya ayudaba en la tienda de bicicletas de su padre. Esto le llevó a soñar con tener algún día una tienda propia. Tras su paso por el ejército durante la Segunda Guerra Mundial, en 1948 abrió una tienda de mobiliario infantil en Washington. Dos años más tarde, y después de comprobar que los padres le pedían juguetes para sus hijos, los incorporó al negocio. Muy pronto, descubrió que los juguetes se rompían más y pasaban rápidamente de moda. Por este motivo, los padres visitaban más a menudo la tienda, haciéndola más rentable.
En 1957, introdujo dos cambios importantes: dedicarse sólo a los juguetes y vender en formato supermercado, modelo de tienda que también estaba empezando en el comercio de alimentación.
En pocos años la empresa se convirtió en líder mundial del comercio de juguetes. Se había cumplido el sueño de Lazarus.
Las claves del éxito
Diversos factores explican el éxito de la empresa en los primeros años:
. Lazarus tenía una gran habilidad para captar las necesidades de los clientes. La empresa sabía reaccionar antes que nadie a sus deseos.
. Durante muchos años la compañía fue muy innovadora. Por ejemplo, en sus tiendas había una zona donde los niños podían jugar con los juguetes antes de que los padres decidieran adquirirlos.
. Toys “R” Us vendía juguetes en grandes superficies. De este modo ofrecía el surtido más grande del mercado. Y fue la primera tienda de juguetes donde el cliente compraba utilizando un carrito como en los supermercados.
. La empresa aplicaba la propuesta de precios bajos del sector de la alimentación en los juguetes. Para hacerlo, utilizaba la técnica del coste objetivo. En lugar de fijar el precio de venta de sus productos a partir del coste de compra más un margen, fijaba el precio a pagar a sus proveedores a partir del precio máximo de venta menos el margen de beneficio que quería ganar.
. Toys “R” Us vendía a menudo productos con poco beneficio o sin ganancias para mantener la imagen de bajo coste. Por ejemplo, en 1977, se puso de moda un juego electrónico llamado “Simon” y el mercado se quedó casi sin unidades. Mientras que sus competidores vendían el producto a 30 dólares y se lo quitaban de las manos, Lazarus lo vendía por 20 dólares. De esta manera, daba una imagen low cost y los clientes asumían que el resto de productos también eran de bajo precio.
.La empresa ha puesto en marcha muchas iniciativas de responsabilidad social para generar un impacto positivo en la sociedad. Por ejemplo, en 2005 donó 6 camiones tráiler llenos de juguetes a los afectados por el huracán Katrina, y a lo largo de las últimas décadas ha hecho donaciones valoradas en más de 100 millones de dólares para organizaciones que cuidan a niños pobres.
Pero, a principios del siglo XXI, todo comenzó a cambiar.
Las compras apalancadas son muy peligrosas, porque la empresa adquirida se endeuda mucho para que el comprador pueda pagar las acciones a los accionistas que se van
El primer gran problema: venta apalancada de la empresa
En 2005, se produjo un hecho que cambiaría radicalmente la evolución de la compañía. Un consorcio compuesto por tres compañías financieras, Bain Capital Partners, Kohlberg Kravis Roberts & Co. y Vornado Reality Trust compró Toys “R” Us por 6.600 millones de dólares. El problema es que la compra fue apalancada, ya que la mayor parte del dinero de la compra-venta salió del endeudamiento de la propia Toys “R” Us. En concreto, de los 6.600 millones del precio de adquisición, los compradores solo aportaron 1.200 millones; el resto (5.400 millones) se obtuvo a través de préstamos que pidió Toys “R” Us. Es decir, el comprador pagó la mayor parte del precio de venta de la empresa a los vendedores con la deuda que tomó la propia compañía comprada. Este es un tipo de operación que suele acabar mal, como ocurrió también con Majorica o Panrico, por ejemplo. Esto provocó un gran aumento del endeudamiento (ver figura 1).
La empresa, que estaba muy saneada en 2005, se situó en unos niveles de endeudamiento muy peligrosos y con patrimonio neto negativo a partir de 2006.
En la figura 2, podemos comprobar la evolución de la deuda financiera que se incrementó exponencialmente de 2005 a 2006.
La deuda no se pudo devolver ya que era muy elevada, y la empresa cada vez vendía menos debido a la mejor evolución de competidores como Wal-Mart o Amazon
El segundo gran problema
Una vez que entraron los nuevos accionistas, la empresa necesitaba generar mucha caja para poder devolver el elevado endeudamiento. Como quiera que los problemas no vienen solos, las ventas de Toys “R” Us comenzaron a fallar. La competencia lo estaba haciendo mejor. A continuación, se comenzaron a realizar adquisiciones de otras empresas y se tomaron otras medidas comerciales para intentar hacer frente a la competencia de Wal-Mart y de Amazon. Desgraciadamente, todas las operaciones fueron ruinosas. Walt-Mart, y otros competidores, conseguían vender sus productos a precios más bajos que Toys “R” Us. Y Amazon hacía mucho mejor la venta on-line. Todo esto hizo que la empresa no generara suficiente caja, y cada vez era más difícil poder atender las devoluciones de los préstamos. Enseguida se produjeron las primeras pérdidas y muchas tensiones de liquidez. En la figura 3, se puede ver la evolución de las ventas de Toys “R” Us desde 2009 hasta 2017. Se comprueba que a partir de 2012 las ventas han ido bajando.
Y, mientras tanto, las ventas de sus competidores no paraban de crecer (ver ventas de Amazon en la figura 4).
La pérdida de competitividad causó una reducción de las ventas y de los beneficios. Y la imposibilidad de poder atender el elevado endeudamiento provocó el cierre de la mayor parte de las empresas del grupo. Actualmente, Toys “R” Us sólo mantiene tiendas abiertas en Asia y en África.
La historia de Toys “R” US es un ejemplo que recuerda que tener éxito es muy difícil, y mantenerlo aún más, especialmente cuando la empresa toma riesgos financieros excesivos y encima deja de innovar para ser mejor que la competencia. Es un toque de atención a los inversores que destruyen empresas al olvidarse de los clientes y empleados y aplican sólo una visión financiera que especula a un plazo demasiado corto.
