El concepto de modelo de negocio no es nuevo y, en general, ha estado vinculado a los ámbitos relacionados con la estrategia y la organización y la administración de empresas. Cada vez más utilizado de forma amplia por gestores, consultores y medios de comunicación especializados, todavía existe una diversidad importante de terminologías (modelo de negocio, estrategia de negocio, modelo económico, etc.) para referirse a él.
Texto: Susana Domingo.
PhD de Áreas Estratégica y Emprendedora de la UPF Barcelona School of Management.
En los últimos años, los modelos de negocio han resurgido con fuerza como un mecanismo para la innovación en las empresas y para la creación y captura de valor. El modelo de negocio juega un papel importante en relación con la innovación, que consiste en asegurar que una tecnología en concreto aporta un valor a los clientes. El resurgimiento del concepto ha ido de la mano del estallido de las start-ups en los principales países del mundo.
En este artículo, nos centraremos en uno de los métodos de análisis de los modelos de negocio más utilizado en los últimos años: el Business Model Canvas (BMC), de Alexander Osterwalder.
Oseterwalder define el concepto como: “La lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor.” Así, esta herramienta se utiliza, en general, por parte de emprendedores con nuevas ideas de negocio, pero también por directivos de empresas en funcionamiento que buscan maneras de mejorar e innovar en su organización. El modelo Canvas les ayuda a organizar estas ideas, a analizar su encaje en el negocio y a aterrizarlas de manera que las puedan implementar y desarrollar. Cerca del 100% de los emprendedores utilizan el BMC en las etapas iniciales del proyecto para validar hipótesis. Nuevas tendencias, como la transformación digital o el enfoque, no solo no lo han desplazado, sino que lo han incorporado.
La evaluación frecuente del modelo de negocio es una actividad de gestión importante que permite a las empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse en función de los resultados.
Cerca del 100% de los emprendedores utilizan el BMC en las etapas iniciales del proyecto para validar hipótesis. Nuevas tendencias, como la transformación digital o la innovación radical, no solo no lo han desplazado, sino que lo han incorporado como elemento de análisis estratégico
LOS 9 MÓDULOS DEL MODELO CANVAS
El BMC está formado por nueve bloques, y cada uno de ellos valora aspectos clave del modelo de negocio que ayudarán a validar la forma de hacer viable el proyecto empresarial:
1- Segmentos de clientes: ¿a quién se dirige la empresa, a quién se dirige la propuesta de valor, para quién se crea valor? (Mercado de masas, nicho de mercado, mercado segmentado…).
2- Propuesta de valor: el objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades a través de propuestas de valor. ¿Qué problema ayudamos a solucionar? ¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes? ¿Qué beneficio aporta?
3- Canales: a través de qué medio la empresa establece contacto con los diferentes clientes y cómo les proporciona la propuesta de valor.
4- Relación con los clientes/customer relationship: los diferentes tipos de relaciones que la empresa establece con cada segmento de clientes.
5- Ingresos/estructura de ingresos: ¿cómo generará ingresos la empresa (venta, alquiler, subscripción, etc.)? ¿Quién pagará? ¿Quién se aprovechará de la propuesta de valor?
6- Recursos clave/Key resources: los activos necesarios para el modelo de negocio, incluidas las personas de la empresa.
7- Actividades clave/Key activities: las acciones/actividades clave o necesarias que hay que llevar a cabo.
8- Alianzas clave/Partners: las alianzas, los socios, los proveedores u otros necesarios para conseguir el éxito del modelo de negocio.
9- Costes/Cost structure: costes asociados a la puesta en marcha de un negocio y para hacer llegar la propuesta de valor a los clientes. Permite ver cual es la estructura de costes.
Según los enfoques más recientes del modelo advanced BMC, estos nuevos bloques cubren las cuatro áreas principales de un negocio: infraestructura, valor de negocio, valor para el cliente y demanda del cliente.
Este método de Osterwalder ofrece otras ventajas, ya que ayuda a obtener una primera visión estratégica del modelo de negocio y entender las interrelaciones entre todos sus elementos. El proceso se puede repetir y perfeccionar tantas veces como sea necesario hasta conseguir un alto nivel de precisión que permita establecer un modelo claro y estable.
El método ayuda a la visión estratégica, ya que nos ofrece una visión a alto nivel del modelo de negocio. Ofrece una visión estratégica de la dinámica del negocio. Por otro lado, permite entender las interrelaciones entre los diferentes elementos del modelo, clave para valorar en escenarios el impacto de cada cambio. Una de las ventajas es que se integra muy bien con otras herramientas del nuevo management, como las que provienen de la estrategia de océanos azules, mapas de empatía, etc.
¿Quién gestionará el negocio?
Texto: Àngels Roqueta.
Socia de COMPAS PROFESSIONAL EXPERTISE. PhD, economista, auditora, abogada.
El Business Model Canvas tiene como gran ventaja la aplicación del sentido común a la hora de analizar una inversión y la sencillez con la que permite su interpretación. En una sola hoja podemos constatar las diferentes vertientes del modelo de negocio:
A. Riesgo del producto: ¿cuál es el problema? ¿Cómo se puede solucionar? Y los datos o métricas que validan la solución que se quiere solucionar.
B. Riesgo del cliente: mercado potencial, canal de venta y coste de adquisición del cliente.
C. Riesgo del mercado: ingresos y gastos, y alternativas o competidores.
Ahora bien, cuando los inversores valoran el modelo de negocio, tanto o más esencial para su análisis resulta saber la trayectoria y competencias del equipo de emprendedores y entender qué metodología quieren seguir. Para ello, es necesario concretar todos estos elementos en el Plan de negocio y sus proyecciones. Unas proyecciones que suelen ser muy optimistas, pero que también marcan las líneas maestras de aquello que se quiere conseguir y que sirven para acotarlas de cara a la valoración de la compañía y de la participación accionarial ante la inversión que se pide a cambio.
