España tiene suficiente capital humano e intelectual para encontrar vías de regeneración eficientes adaptadas a su casuística. Se equivocan quienes creen que solo se necesitan recursos financieros, pues su efectividad se desvanece sin planes directores con metas, proyectos y compromisos de ejecución que permitan afrontar con garantías amenazas actuales y futuras.
Texto: Angel San Segundo Haering. Asesor de start-ups, business angel, mentor y profesor asociado de diversas escuelas de negocio.
La premisa básica para superar la crisis del COVID-19 gira alrededor de contar con destacables recursos financieros a través de las estructuras europeas que permitan plantear ciertas soluciones. Pero ¿cuáles? Un enfoque “moderno” puede ser: “en un mundo global, actuemos según tendencias globales”, que nos obligaría, por nuestro tamaño, a aplicar estrategias seguidoras de los países líderes, que quizás no se necesiten aquí. En oposición, se podría actuar antes, con prisas, como se ha hecho recientemente en la gestión del COVID-19 con muy dudosos resultados.
El COVID-19 nos ha demostrado que la globalización no solo ha tocado techo, sino que hace agua en muchos campos (…). La vulnerabilidad de las sociedades occidentales, tan dependientes de oriente, es un auténtico problema social que, sin embargo, representa una clara oportunidad para replegar trabajo y crear empleo aquí
Pero es que, además, el COVID-19 nos ha demostrado que la globalización no solo ha tocado techo, sino que hace agua en muchos campos (crisis de suministros básicos, desmantelamiento de sectores estratégicos locales…). La vulnerabilidad de las sociedades occidentales, tan dependientes de oriente, es un auténtico problema social que, sin embargo, representa una clara oportunidad para replegar trabajo y crear empleo aquí.
Lógicamente, reducir el aluvión de desempleo, quiebras y todo tipo de desgracias socioeconómicas que se nos vienen encima no será fácil, ni se puede trivializar con ideas comunes y cortoplacistas, con el agravante de estar dentro de un marco de acusada incertidumbre.
NO TROPECEMOS DOS VECES CON LA MISMA PIEDRA
Es tiempo de huir de los clásicos errores del pasado, “que inventen ellos” o “la mejor política industrial es la que no existe”, y de populismos del presente. La vía natural es salir trabajando en distintas perspectivas (macro/micro, territoriales, sectoriales…), dialogando con sus agentes para identificar soluciones y volcando todo ello en planes estratégicos cargados de buenas intenciones.
Sistemáticamente políticos y directivos recurren a los planes estratégicos porque son una salida elegante, de bajo compromiso (“¿quién comprobará los resultados”?) y que brinda un “relato” al comunicador. Aunque se han devaluado las expectativas de los planes estratégicos por sus pobres resultados, se sabe que hay pocas alternativas cuando se afrontan metas de extrema dificultad (reconversión de un sector, revitalización de una comarca…).
Lo anterior se presta a pocas objeciones, pues es una secuencia lógica que describe lo que cualquiera diría ha de hacerse para recuperar la economía. Es cierto que ese proceso dependerá también de CUÁLES sean las metas, pues a mayor ambición, sin duda, habrá que aplicar más esfuerzos. Dejando a un lado el nivel de retos, pero suponiendo que serán muy exigentes, en concordancia con la gravedad de la situación, a mi juicio el problema no debe estar en el QUÉ hacer sino en el CÓMO se preparan esos planes de regeneración y, posteriormente, en el CÓMO se ejecutarán (auténtico caballo de batalla que está detrás de los fracasos).
ALGUNOS ATRIBUTOS PRÁCTICOS PARA EL CÓMO:
BUENAS PRÁCTICAS SOBRE CÓMO PREPARAR Y EJECUTAR PLANES DE RECUPERACIÓN
RIGOR
Está demostrado que se pueden montar planes estratégicos útiles si se actúa con profesionalidad, se crean sistemas que verifiquen su ejecución sobre bases objetivas y realistas, y se aplica un largo etcétera de elementos de soporte. La gravedad de la situación obliga a evitar la improvisación y el enfrentamiento para no poner en riesgo adicional un empeño ya de por sí difícil. Cuánta más independencia, profesionalidad y transparencia tengan los gestores de esos planes, mayores serán las posibilidades de éxito de acuerdo con las buenas prácticas en planificación estratégica.
MÉTODO
Para crear valor socioeconómico a través de una secuencia que consistiría en: 1) diagnosticar la situación, 2) identificar oportunidades de negocio, desarrollar acciones de mejora en sectores y procesos claves, 3) valorar las opciones identificadas y 4) decidir y agrupar las conclusiones en forma de programas soportados por:
- Objetivos, creación de empleo, recursos públicos/privados, plazos, factibilidad, riesgos.
- Distribución territorial de efectos de las medidas acordadas.
- Detección de interrelaciones entre medidas (sinergias, solapes…).
- Ordenación relativa en función de criterios de evaluación (factibilidad, empleo…).
- Hitos temporales que permitan seguimiento y control.
ENFOQUE
Para concentrarse en lo esencial. Si se trata de, por ejemplo, un plan para revitalizar el medio rural, es obligado focalizar sobre puntos como la carencia de servicios (banda ancha, sanidad…), los cultivos más atractivos, el medio ambiente (agua, renovables, reforestación…) o la sostenibilidad; atender, en suma, a los resortes capaces de retener a la población, dar la mayor calidad de vida y mejorar su productividad, alejándonos de la dispersión y la ineficiencia.
DATOS
Que son clave para tomar decisiones acertadas, lo que extrema el cuidado en recurrir a fuentes y analistas profesionales. Como nos enfrentamos a escenarios en cierto modo desconocidos, las series estadísticas pueden no ser aplicables (comparar esta crisis con la de la década anterior es improcedente al ser las causas bien diferentes) y habrá que echar mano de todo tipo de recursos e hipótesis, cuya idoneidad deberá ser monitoreada.
TIEMPO
Como variable crítica que obligará a ser ágiles, evitando burocracias e ineficacias innecesarias, así como a trabajar en paralelo para acortar plazos y en distintos frentes simultáneamente (lo que justifica también la necesidad de planificación de redes complejas de tareas y nodos asociados a la realización/ejecución de un plan estratégico).
CONTRASTE
De experiencias para minimizar plazos y riesgos al aplicar lecciones aprendidas (por ejemplo, aprovechar qué CC. AA. son mejores en la gestión de la creación de empleo) o probar a escala reducida algunas de las acciones identificadas antes de su despliegue final, mediante proyectos piloto.
TRABAJO COLABORATIVO
A todos los niveles porque es un claro factor ganar-ganar en tiempos de crisis. La colaboración público-privada es un necesario escenario que ha de habilitar el protagonismo de empresarios y agentes sociales, especialmente de los primeros, que son los que generarán la actividad económica: otros ejemplos de alianzas entre individuos, organizaciones sociales, emprendedores, empresas o universidades no solo son posibles, sino deseables para aumentar la fortaleza del tejido socioeconómico. La propia elaboración de los planes se ha de concebir como trabajos en equipo, incluso admitiendo tareas de voluntariado para transferir conocimientos entre experimentados y novicios.
LAS PERSONAS
Ocupando el centro de este sistema de planificación. Se trataría de rearmar sus capacidades aptitudinales para que asuman el rol de parte activa de la sociedad que puede contribuir a su progreso. La formación es una herramienta indiscutible en estos casos, pero no de aplicación indiscriminada ni por modas, sino aquella que es necesaria para ejecutar los programas acordados.
COMPROMISO
De las personas y organizaciones involucradas. La sociedad española demuestra cada día de crisis COVID-19 un extraordinario compromiso por apoyar a su resolución (especialmente las personas en contacto con los afectados), lo cual es un capital de extraordinario valor para la recuperación. Con una buena y honesta comunicación del propósito de estos planes estratégicos, no habría de ser difícil recoger sugerencias, aportaciones, colaboraciones, etc., de todos los involucrados que los acabarán enriqueciendo.
TEJIDO EMPRESARIAL
Como eje vertebrador de metas y acciones de cualquier plan, en el que las pymes prevalecen por su número y capacidad de empleo. Si bien es cierto que muchas no cuentan con la masa crítica necesaria para competir, disponen de experiencia, que puede ser un buen punto de apoyo para su reestructuración por la vía de alianzas con otras pymes (para ganar dimensión), con emprendedores (para renovar su proposición de valor) o con grandes empresas (para fortalecer su posicionamiento). Sin iniciativas factibles e innovación del lado empresarial, los planes estratégicos acabarán sucumbiendo. En buena medida, la innovación se apoyará en la tecnología, bien como instrumento común a diversas áreas (e-commerce, seguridad de datos, comunicaciones, etc.) o como herramienta específica de las actividades económicas: siempre como herramienta que soporte el negocio de forma realista y tangible, y no como moda o factor de incierto resultado.
ÁREAS PRIORITARIAS
Que se perciben en el nuevo contexto a que nos enfrentamos por su valor potencial intrínseco (empleo, sostenibilidad, entorno social mejorado…) son la Sanidad, el cuidado y explotación racional de la Naturaleza, la reducción de la dependencia de suministros exteriores, la Enseñanza y formación, la Economía circular o la Industria en general (esa actividad tan escasamente prioritaria en tiempos recientes). A estas habría que añadir, lógicamente, sectores claves y maduros como Turismo, Agroindustria, Servicios, Automóvil, Energía, Transporte y Logística.
ENTORNO
Se le suele ver con tintes amenazantes, lo que puede llevarnos al desánimo en estos tiempos tan tristes, con el agravante de contar con miles de compatriotas muertos. Sin embargo, el entorno es también fuente de oportunidades siempre que lo analicemos de forma constructiva. Nadie sabe cómo salir de esto, ni cuál será el resultado, pero no es descartable que, pese a las heridas irreparables, podamos llegar a ser una sociedad mejor, con mejores indicadores socioeconómicos (calidad de vida, capital humano, entorno natural, etc.).
… Y ACCIÓN
Vendrá después de diseñar los planes, aprobarlos y financiarlos su EJECUCIÓN, actividad esencial para convertirlos en realidad. Se requerirán muchos de los atributos anteriores junto al seguimiento de su cumplimiento. La mayoría de los fracasos ya citados provienen de deficientes ejecuciones, de ahí lo importante de esta fase que jamás ha de quedar marginada.
Es tiempo de soluciones inteligentes (no necesariamente ideológicas), de competencia profesional, de innovación, de racionalidad, de honestidad, de un acusado contenido social y, en definitiva, de SUMAR.
