Vivimos en una época en la que equipar a los líderes con telescopios y lentes de aumento no es menos importante que los espejos y los cambios de imagen.
charles galunic. Profesor de Comportamiento organizacional de INSEAD.
Si hay algo que realmente define al liderazgo efectivo durante la crisis del COVID-19 es la versatilidad. Los líderes deben desarrollar capacidades para el corto y largo plazo, la apertura de abajo hacia arriba y los momentos de mando decisivo. Y deben operar en dos niveles: en Frontstage y en Backstage.
En Frontstage es donde los líderes muestran el yo que quieren que las partes interesadas vean. Mientras que en Backstage lo que realmente tenemos es el yo —o la organización—. Son los hechos privados, ocultos. La «fontanería y la electricidad»: no tan glamorosa como el centro de atención, pero increíblemente importante.
En las últimas décadas, he descubierto que el tiempo y el conocimiento que se dedican a trabajar en Backstage son relativamente escasos. Sin embargo, estos son los procesos clave que ayudan a diseñar, respaldar y entregar la estrategia comercial y que deben ser «propiedad» de los líderes organizacionales. Veamos dos ejemplos:
1. Construir y afianzar el compromiso con una estrategia. Esto requiere generar consenso o, al menos una aceptación de buena fe. La clave es reconocer que «tirar de» y «empujar» son posturas muy diferentes que requieren diferentes pasos.
2. Manejar las contradicciones consiste en ofrecer compensaciones para ayudar a los líderes a hacer frente a mandatos contrastantes. Considere la necesidad de jerarquía frente a la agilidad comparativa de la toma de decisiones descentralizada.
Esencial para este enfoque y mi libro* son dos cosas. Una es que este trabajo se centra en la vida y el éxito de la estrategia empresarial. El libro no es meramente un libro “de liderazgo” ni “de estrategia», sino que combina ambos campos, porque así es como los experimentan los líderes en ejercicio. El Backstage involucra muchas actividades posibles, pero esas en las que yo me enfoco están al servicio de una estrategia empresarial y de la supervivencia y efectividad de esa organización humana.
En segundo lugar, quiero que los líderes aprecien que, a medida que adquieran más jerarquía, su impacto será más a través de medios indirectos, a través del contexto. Los líderes deben ser pacientes y sentirse cómodos con este hecho. No pueden interactuar el 100% del tiempo con el 100% de las personas, pero si construyen procesos efectivos entre bastidores, que dan forma al contexto de esa organización, pueden tener una influencia e impacto duraderos. De forma invisible, silenciosa y, con suerte, eficaz.
*Backstage Leadership: The Invisible Work of Highly Effective Leaders (Palgrave Macmillan).
