Para liderar un proyecto o una organización debemos hacernos siempre una pregunta clave: ¿qué es primero, el objetivo o las personas?
Albert Bosch. Aventurero, emprendedor y experto en liderazgo.
Cuando estuve solo durante cuarenta y ocho largos días cruzando la Antártida desde la costa hasta el polo sur, a menudo mis reflexiones giraban alrededor de los tres grandes pioneros de la exploración polar en esa zona: Amundsen, Scott y Shackleton. Ellos protagonizaron grandes gestas durante el descubrimiento del punto más austral de la Tierra. Pero aunque el objetivo era el mismo para todos, el método y la manera de afrontar las expediciones variaron mucho.
UN PLAN MUY MEDITADO Y SIN FISURAS
El noruego Roald Amundsen fue el más exitoso, consiguiendo ser el primero en alcanzar el polo sur, el 14 de diciembre del año 1911. tenía una gran experiencia en zonas polares, en el manejo de trineos con perros, en técnicas esquimales y en el dominio del esquí como método de desplazamiento ágil en el hielo. Montó un equipo pequeño pero ágil, muy bien integrado y coordinado, y en que todos sentían un gran respeto entre ellos y hacia su líder. Trazó un buen plan en el que incluía, sobre todo, la fase de regreso del polo hasta la costa. Había calculado muy bien la alimentación que necesitaban y que los perros sirvieran tanto de ayuda en el transporte como de comida y proteína para el equipo. A medida que alguno moría, lo utilizaban como reserva de comida para la vuelta, marcando siempre muy bien los lugares de los depósitos que iban dejando, para poder asegurarse de poderlos localizar visualmente en caso de malas condiciones atmosféricas. Todo funcionó a la perfección, hicieron historia y regresaron todos a casa sanos y salvos.
Las circunstancias no siempre permiten un avance óptimo, y acostumbran a presentarse escenarios que requieren tener claras las prioridades
ERRORES A PRECIO HUMANO
El capitán Robert Falcon Scott estaba en la Antártida en el mismo momento que Amundsen y ambos sentían la presión por llegar los primeros al polo. Como militar, estaba muy focalizado en el objetivo final y las personas eran recursos para alcanzarlo. Organizó su expedición con un sistema muy jerárquico y utilizó unos tractores-oruga que nunca habían sido usados en esas condiciones y que se estropearon pronto. También empleó caballos muy resistentes para la carga, pero que al transpirar por la piel se congelaban, por lo que pronto murieron todos. Además, sus hombres llevaban pocos perros y no usaban esquís, porque era una técnica que no dominaban y en la que no confiaban demasiado. Y ya fuera por sus valores o tradiciones británicas, nunca consideró utilizar la carne de los caballos o de los perros fallecidos para poder alimentarse en esa larga travesía.
Cuando estaban a poco más de un centenar de kilómetros del polo, los miembros del equipo estaban exhaustos y con claros síntomas de escorbuto (falta grave de vitamina C), pero él decidió continuar adelante con su misión. Llegaron al polo el 17 de enero de 1912, treinta y cuatro días más tarde que Amundsen, y encontraron allí una tienda de campaña con una carta en su interior para ser entregada al rey de Noruega en caso de haber sufrido algún percance en su regreso. Con aires de derrota, iniciaron el retorno hasta la costa, pero casi sin energía, sin un plan claro de emergencia, sin apenas comida y sin saber dónde podían localizar los animales que habían perdido a la ida. Murieron todos. Ninguno llegó vivo a la costa donde les esperaba su barco.
EL VALOR DE SABER PRIORIZAR
Finalmente, el irlandés Ernest Shackleton protagonizó algunos de los episodios más épicos en la Antártida. El principal objetivo en su vida era llegar al polo Sur. Lo intentó en 1909, alcanzando los 88º23s de Latitud. Solo le quedaban 180 km para ser el primer hombre en la historia en conseguir uno de los grandes hitos de la exploración mundial, pero al ver que sus hombres estaban al límite de sus fuerzas, decidió dar media vuelta. Cuando yo pasé por ese punto en mi travesía en solitario, me emocioné muchísimo, pues requiere mucho coraje e integridad saber renunciar a un objetivo tan ambicioso y cercano para priorizar la seguridad del equipo. En su diario escribió el siguiente mensaje para su mujer Emilly: “Doy media vuelta porque mis hombres no sobrevivirán en caso de continuar. No sé cómo me juzgará el mundo, pero te pregunto a ti, amor mío, si prefieres tener en casa a un asno vivo o a un león muerto”.
En el año 1914, ya con el polo Sur descubierto, organizó la expedición Endurance, con la que pretendía cruzar integralmente todo el continente pasando por el polo. Su barco quedó atrapado en el hielo antes de llegar a la costa antártica, y allí se inició una de las aventuras más impresionantes de la historia polar. Cambió su objetivo por la prioridad de intentar salvar a todo su equipo. Estuvieron luchando al límite con el hielo durante diecisiete meses hasta alcanzar la Isla Elefante, donde hizo esperar a todo el grupo y solo con seis hombres se embarcaron en un pequeño bote para intentar alcanzar la isla de South Georgia, donde había una estación ballenera. Esa navegación se considera una de las más extremas que nunca se han realizado. Pero consiguió llegar, y de allí se fue a Punta Arenas a buscar un barco. Regresó al cabo de 105 días a la Isla Elefante a rescatar a su equipo. Estaban todos vivos. Shackleton nunca consiguió su objetivo de alcanzar el polo Sur, pero nunca perdió un solo hombre.
El objetivo puede ser el mismo, pero el método y la manera de afrontarlo pueden variar mucho
TRES MODELOS DE LIDERAZGO
Simplificando mucho, podríamos decir que Amundsen es el ejemplo de un líder eficiente, respetado y exitoso. Scott representa un liderazgo autoritario, vertical y que prioriza el resultado por delante de todo (incluso de las personas). Y Shacleton ha pasado a la historia como uno de los mayores referentes del liderazgo mundial.
Lógicamente si nos trasladamos al ámbito empresarial, no estaremos hablando de posibles consecuencias tan trágicas para las personas; pero sí que es una excelente metáfora para ver la importancia de poner o no el foco en los integrantes de nuestros equipos a todo nivel, sea en el ámbito económico, de condiciones de trabajo, de proyecto profesional o de compatibilidad con la vida personal. Antes de hablar de equipos, debemos hablar de personas.
UNA PREGUNTA CLAVE
Evidentemente, lo lógico es pensar que ambas cosas son compatibles, pues es importante conseguir los propósitos y los resultados de la organización a la vez que cuidamos a las personas. Idealmente todas las empresas querrían una historia como la de Amundsen. Pero las circunstancias no siempre permiten un avance tan óptimo, y acostumbran a presentarse escenarios que requieren tener claras las prioridades, y actuar más al estilo Scott o más en la línea de Shackleton. Por ello, es muy importante que los máximos líderes del proyecto se pregunten con total sinceridad y profundidad qué es lo más importante: ¿los objetivos y los resultados, o las personas que integran la organización y la sociedad en la que sus procesos impactan?
Según como sea esa respuesta, el ADN de una organización será uno u otro. Su relación con las personas que en ella trabajan será una u otra. Su sentido de grupo, de compromiso, de relación con el talento y de responsabilidad social será uno u otro. Es una pregunta clave para el máximo nivel de la empresa, y no para delegarla en el departamento de RR. HH., en el de RSC o en el de marketing y comunicación.
Es muy simple. Cualquier proyecto empresarial supone una expedición ambiciosa que comporta riesgos y sacrificios. ¿Cuál será nuestra prioridad: el objetivo o las personas?
