Solo con un liderazgo compartido, comprometido y alternante podremos avanzar con éxito hacia un objetivo ambicioso.
Albert Bosch. Aventurero y experto el liderazgo.
En 1999, decidí crear mi primer gran proyecto de aventura organizando un equipo para participar en el Rally Dakar en coche. Ya lo había corrido dos veces en moto como piloto de un equipo, pero ahora pasaba a ser promotor. El primer gran reto era conseguir el patrocinio necesario. Para ello se me ocurrió hacer algo muy relevante, y por ello necesitaba convencer a mi amigo Pep Busquets para que fuese el piloto, mientras yo haría de copiloto.
Pep tuvo un accidente de circulación a los 18 años (no de carreras, ni conduciendo él) y quedó postrado en una silla de ruedas para toda su vida. Antes había sido también piloto de motos, pero una vez superado el trauma inicial de su lesión, se enfocó a correr rallies todo terreno en coche.
A él le apasionaba el Dakar, pero no me fue fácil persuadirle. Sabía que antes lo habían probado otros seis pilotos en su misma condición y ninguno había logrado finalizarlo. Además, él nunca había estado en el desierto y no sabía nada del pilotaje en dunas. Le convencí prometiéndole que, al ser el primer español en silla de ruedas que participaba en esta aventura, conseguiríamos el patrocinio, luego prepararíamos un buen coche y nos iríamos dos semanas a Marruecos para aprender a pasar dunas.
Conseguimos un gran hito inclusivo para personas con movilidad reducida en uno de los mayores eventos deportivos del mundo. Y lo logramos porque el objetivo era nuestra misión, nuestra pasión y nuestro compromiso. Nunca hubo un líder único e incuestionable. Siempre funcionamos como una comunidad unida por el sentido de nuestro proyecto
UNA AVENTURA EXTREMADAMENTE COMPLEJA
Ese año el Dakar empezaba en Dakar para ir hasta El Cairo, y por ello los vehículos tenían que estar un mes antes de lo normal en el puerto francés de Le Havre para embarcar coches, motos, camiones, helicópteros y asistencias hacia Senegal. Íbamos muy justos de tiempo y, al final, sí que conseguimos el presupuesto y sí que preparamos un buen coche, pero nunca tuvimos tiempo de ir a entrenar a Marruecos. Nuestro 4×4 fue directo del taller de competición a Le Havre sin que apenas pudiésemos probarlo.
El 6 de enero del año 2000, con Pep al volante y yo como navegante, tomábamos la salida de la prueba de motor más dura del mundo, dispuestos a cruzar todo el desierto del Sahara de oeste a este, con un piloto que no usaba las piernas y que no había visto nunca una duna ni de lejos.
Mi amigo era muy hábil conduciendo, pero el tema de las dunas le costó un poco. Al principio, fue un calvario, pues cada vez que nos quedábamos enganchados, tardábamos el triple en sacar el coche de allí, ya que solo llevábamos una pala porqué, lógicamente, él no bajaba del vehículo.
Otro de los grandes retos para nosotros era la vida en el campamento. Después de entregar el coche a los mecánicos con la lista de todos nuestros comentarios sobre problemas o cosas a revisar, yo le montaba la tienda a Pep, le preparaba la colchoneta, le instalaba sus cosas y después lo cogía en brazos y lo entraba en su “casita”. Luego me iba a la cola del cáterin a buscar su comida, se la llevaba y volvía a la cola a por la mía. Y una vez cenado, me preparaba el libro de ruta del día siguiente y me unía a los mecánicos para ayudarles en lo que pudiese.
Todo fue realmente muy extremo, pero después de dieciocho días de carrera, entrábamos en la esplanada de las pirámides de Gizeh, en el El Cairo, y nos convertíamos en el primer equipo de la historia que terminaba el Dakar conduciendo solo con las manos.
Siempre pensamos en el liderazgo de un proyecto como algo centrado en una o pocas personas, cuando todo el equipo debe asumir formar parte de ese liderazgo en el rol que le corresponde, compensando las debilidades de uno con las fortalezas del otro, para pasar a ser un gran conjunto global
EL TRABAJO DE EQUIPO, CLAVE DEL ÉXITO
Lo he resumido mucho, pero es posible hacerse una idea de la complejidad que suponía esta aventura. Todo el evento era un verdadero “Business Plan”. Por ello, en este punto, me gustaría lanzar una pregunta: ¿En quién recaía el liderazgo del proyecto?
La idea y promoción inicial estuvo liderada por mi. En el proceso clave de venta de patrocinio, el líder principal fue mi amigo y socio Rafael Galán. El liderazo de la imagen pública recaía en Pep Busquets, como principal protagonista del reto épico de ser el primer español en silla de ruedas en el Dakar. Pero el liderazgo de la comunicación recaía en el responsable de prensa. Luego, la coordinación del equipo en la logística y organización me pasaba de nuevo el liderazgo a mi. Pero otra vez era Pep, como responsable del volante, el líder del proyecto cuando estábamos en carrera. Al llegar al campamento, pasábamos el testimonio del liderazgo al jefe de mecánicos y todo su equipo, pues sin ellos el coche no salía al día siguiente. Y entre tanto, yo me convertía en líder servidor con la misión de cuidar a mi amigo-piloto que, por su especial condición, llegaba agotado y tenía grandes dificultades para vivir y recuperarse en esas condiciones.
Conseguimos un gran hito inclusivo para personas con movilidad reducida en uno de los mayores eventos deportivos del mundo. Y lo logramos porque el objetivo era nuestra misión, nuestra pasión y nuestro compromiso. Nunca hubo un líder único e incuestioable. Siempre funcionamos como una comunidad unida por el sentido de nuestro proyecto. Cada cual sabía asumir su responsabilidad de liderazgo clave en el momento que le correspondía, y sabía cederlo cuando tocaba. No estábamos para egos ni protagonismos individuales y, sobre todo, no estábamos para buscar excusas, sino para encontrar soluciones cuando algo iba mal. Teníamos un propósito, y toda la fuerza que ello nos daba la poníamos al servicio del siguiente paso, para pasar cada duna por alta y difícil que fuese, para superar cada obstáculo que se nos presentase en el camino.
CUANDO QUERER SE TRANSFORMA EN PODER
Poca gente confiaba en nuestras posibilidades. Pero nosotros, “todos” nosotros, solo pensábamos en nuestra voluntad de avanzar y en intentar hacer bier todo lo que sí dependía de nosotros. Nadie lo sabía todo y nadie tenía experiencia global en un proyecto así. Por ello, aprovechamos la parte de experiencia de cada persona y la ensamblamos con humildad y confianza para tejer una red de liderazgo alternante que se demostró altamente efectiva.
He vivido muchas otras aventuras y casi siempre hemos tenido éxito cuando hemos conseguido instaurar un liderazgo compartido, generoso, transversal, alternante y basado en la confianza mútua y el compromiso sincero por el proyecto más que por los intereses o bloqueos individuales. En cambio, pocas veces nos ha salido bien cuando el liderazgo ha estado muy concentrado en una única figura.
Siempre pensamos en el liderazgo de un proyecto como algo centrado en una o pocas personas, cuando todo el equipo debe asumir formar parte de ese liderazgo en el rol que le corresponde, compensando las debilidades de uno con las fortalezas del otro, para pasar a ser un gran conjunto global. Para aspirar a ser un equipo de alto rendimiento, debemos pasar del liderazgo al Coliderazgo.
Las empresas ambiciosas son, por definición, complejas e inciertas. Solo con un liderazgo bien compartido, comprometido y alternante podremos ir superando todos los obstáculos y avanzar con éxito hacia el objetivo.
