«Lo que no se puede medir no se puede gestionar». Esta mítica frase resuena como una verdad absoluta en el mundo de la gestión, no sólo en la práctica, sino también entre los muros del mundo académico. Se atribuye a Peter Drucker, considerado el “padre del management moderno”, además de ser un referente en todos los centros donde se imparte management basado en la racionalidad de la gestión y la famosa gestión por objetivos.
WAFA KHLIF. Phd, profesora de Management Accounting en TBS Business School.
Pero, lo que Drucker realmente escribió fue: «Lo que se mide se puede gestionar», lo cual es muy diferente y tiene mucho más sentido para un mundo complejo. Además, la frase resulta más contundente cuando se complementa con el resto de la observación de Drucker: «Lo que se mide se puede gestionar, incluso cuando la medición y la gestión son innecesarias e incluso cuando hacerlo mina el propósito de la organización».
Los informes anuales, la evaluación de empleados, los perfiles personales, la valoración del riesgo de las empresas, los resultados de las intervenciones sociales y ambientales, hasta el nivel de felicidad en la empresa son algunos ejemplos diarios de medidas que cambian la mirada del mánager. Se trata de decir la verdad, de hacer triunfar la racionalidad sobre los sentimientos y los estados de ánimo. El mundo de la gestión no soporta la complejidad y sigue con el mito de que «las cifras no mienten» y los hechos se imponen como prueba contundente. Este concepto cree que es capaz de domesticar la complejidad de la acción organizada mediante un resumen numérico. Como anécdota, se inventó la «norma Kafka», diseñada para evaluar el nivel de complejidad del Gobierno central en Francia.
Este foco sobre lo numérico es aún más visible hoy en día con el big data y la profusión de los algoritmos. La ilusión de poder controlar todo a través de modelos complicados de medición aumenta y puede llevarse al máximo extremo. Los gobernantes utilizan intencionadamente las métricas para promulgar, (re)definir y legitimar sus posiciones en las organizaciones y la sociedad. Para muestra la gestión numérica de la crisis de la COVID-19.
LAS PARADOJAS DE LA MEDICIÓN
Confundir lo que es medible con lo que es importante es dudoso y peligroso, dice Drucker. El hecho de objetivar las relaciones, en el sentido de fijar objetivos y medir el rendimiento, solo tiene sentido si los niveles alcanzados dan testimonio de los esfuerzos realizados para fomentar un comportamiento virtuoso y conducen a la mejora continua de la gestión. Pero esto no se puede medir. En esta contradicción radica el peligro de la medida.
El hecho de objetivar las relaciones, en el sentido de fijar objetivos y medir el rendimiento, solo tiene sentido si los niveles alcanzados dan testimonio de los esfuerzos realizados para fomentar un comportamiento virtuoso y conducen a la mejora continua de la gestión. Pero esto no se puede medir. En esta contradicción radica el peligro de la medida
En primer lugar, a menudo se olvida que el tiempo y las competencias dedicadas a la elaboración de cuadros de mando o indicadores de rendimiento son agotadores y, a menudo, contraproducentes. En segundo lugar, no siempre está claro por qué hay que medir ciertas cosas. Y lo que es más grave, una vez que se ha hecho una evaluación de la productividad actual, se establecen nuevos objetivos de rendimiento en relación con unas normas que, a menudo, son arbitrarias y que, a veces, se basan en un supuesto de subocupación (tomando la máquina como referente). En tercer lugar, la gestión por objetivos y la evaluación por objetivos tienden a generar rigideces incompatibles con la autonomía, la contrapartida natural de la responsabilidad que hoy se defiende. Esto lleva a comportamientos oportunistas que a veces chocan con ciertos valores éticos (el miedo a no conseguir los objetivos a veces lleva a mentir sobre los resultados o a distorsionar la realidad, etc.).
PRIVILEGIAR EL CONTRATO MORAL
Drucker también dice algo más radical e incluso subversivo. Algunas cosas que pueden medirse no deben medirse. La medición sólo debe servir para el autocontrol, el que cada directivo ejerce sobre sí mismo para no dejarse engullir por una performatividad sin límites. A menudo se da prioridad al contrato financiero (objetivos claros) sobre el objetivo moral en el mundo empresarial. Los mánagers se ven empujados a una carrera por el rendimiento numérico, ya que los inversores solo pueden acceder a la empresa a través de estas medidas. Esto nos lleva a reflexionar sobre la prioridad que se da a los inversores, que a menudo desconocen la empresa como una complejidad viva, a pesar de todo.
Àngels Roqueta. PhD, socia de COMPAS PROFESSIONAL EXPERTISE SL.
Como pensador económico, Peter Drucker inicia su visión basándose en sus conocimientos como consultor en General Motors e interesándose por cómo gestionar una gran organización en la que hay una nueva clase de trabajadores, más cualificados, que no estaban al “pie de máquina” pero que había que coordinar y organizar.
Drucker analiza cómo las organizaciones incorporaban las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, dando lugar a la “sociedad del conocimiento”. Estos conceptos, que primero aplicó al mundo empresarial, después los extendió a las administraciones públicas y a las organizaciones no gubernamentales.
En su libro La práctica del Management (1954), da una guía a los dirigentes empresariales para analizar los rendimientos de los distintos departamentos, diagnosticar los fallos o las mejoras de productividad, en lo que se ha venido a llamar “la dirección por objetivos”. En la obra El ejecutivo eficaz (1967), defiende que el directivo puede aprender a ser efectivo si se organiza bien, y ello se puede conseguir mediante cinco prácticas: 1) controlando el tiempo, 2) esforzándose en lograr resultados predeterminados, 3) coordinando todas las fuerzas propias y del equipo, 4) estableciendo prioridades, y 5) tomando decisiones.
Con posterioridad, introduce el concepto de trabajador del conocimiento e incide en la necesidad de innovar y en el espíritu emprendedor. Unos conceptos que chocarían con la visión anterior de todo programado y parametrizado. Tanto la innovación como el emprendimiento le llevan a plantearse cómo evolucionarán los trabajos del futuro y las oportunidades de las instituciones exitosas.
LOS DATOS SON SOLO EL PUNTO DE MIRA
A mi entender, estas prácticas del ejecutivo eficaz continúan siendo válidas, ya que dan unas pautas claras de cómo organizarse y organizar el entorno en el que se trabaja. Pero esta gestión basada en key points debe complementarse, en las organizaciones, con la visión a largo plazo y la innovación. Es evidente que los líderes deben tener conocimiento de los datos esenciales, pero deben ir más allá de los mismos para intuir y prevenir el futuro. Actualmente, en muchos ámbitos, tenemos una saturación de datos y nos falta la capacidad de interpretarlos correctamente. En la medida en que el líder adquiere esa visión de futuro es cuando es capaz de conseguir nuevos conocimientos, tanto en las organizaciones como en la sociedad, en general. La inteligencia y el conocimiento es lo que enriquece y da valor al 15dato.
