El mundo del trabajo se encuentra en un momento de profunda transformación y los cambios en el ámbito de la gestión de personas ponen en duda la eficacia de los instrumentos tradicionales. En este artículo apuntaremos por qué la gobernanza empresarial debe reconocer un puesto estratégico a las relaciones laborales.
emma gumbert jordan. Vicepresidenta de PIMEC y copresidenta de la Comisión Laboral.
En 2015, la OIT ya dedicaba un volumen entero a “El futuro incierto de las relaciones laborales” advirtiendo de que las instituciones tradicionales de las relaciones laborales estaban en un momento de profunda transformación. El informe NEIRE II de la Comisión Europea también apuntaba la misma tendencia en el ámbito de la gestión de los recursos humanos. La pandemia mundial ha significado —sin duda— un acelerador.
La digitalización, la IA, la brecha de género y de edad, la gran dimisión, las nuevas formas de trabajo y tantos otros, son cambios que tienen —ineludiblemente— su impacto en la gestión de las empresas. Afrontarlos, en un momento en el que cogen fuerza el capitalismo inclusivo, el management humanístico y los ODS 2030, supone poner el foco en las personas y en la creación de valor corporativo y social de las organizaciones empresariales.
UN NUEVO PUNTO DE VISTA
Para alinearse con esta realidad, el giro que debe realizarse desde la gobernanza empresarial es reconocer el lugar estratégico de las relaciones laborales; impulsar unas relaciones laborales con una visión 360º, de forma que sean coherentes entre lo que se dice y lo que se hace, al tiempo que se fomenta el equilibrio entre las necesidades de la empresa y de las personas trabajadoras. Lo que me gusta denominar como “Relaciones Laborales Sostenibles”.
Esto significa cambiar el foco tradicional de gestión del enfrentamiento a un enfoque de gestión global y positiva de las personas, con el objetivo de obtener confianza y compromiso. Decía el consultor estratégico Manuel Gross que: «En una guerra todos pierden, incluido el ganador» .
Tampoco se trata de entender que el entorno empresarial será siempre, y para todos, una quimera de felicidad (huimos del socialwashing). Las diferencias deben existir y son motor de cambio, pero las relaciones laborales pueden hacerse más fuertes o más débiles en función de cómo se gestionan las disparidades, conflictos y crecimientos.
Las decisiones llenas de buenas estrategias pueden fracasar si no van alineadas con una cultura de empresa que incluya en su ecuación tanto los objetivos empresariales como a las personas de la organización
Por tanto, la gestión de las personas se convierte en el puente para que la productividad y la rentabilidad (a la que no debe renunciarse) estén en equilibrio con los valores corporativos y los valores sociales. Las decisiones llenas de buenas estrategias pueden fracasar si no van alineadas con una cultura de empresa que incluya en su ecuación tanto los objetivos empresariales como a las personas de la organización. Ya lo decía el experto en management Peter Drucker: “Culture eats strategy for breakfast” (la cultura come estrategia para desayunar).
UNA PLATAFORMA DE PROMOCIÓN
No menos relevante es el papel de los liderazgos de mujeres en este nuevo modelo estratégico de relaciones laborales. No en vano, la dirección más ocupada por mujeres es la de Recursos Humanos. Su reconocimiento como departamento estratégico supondrá también un salto cualitativo hacia el verdadero puente de mando, en un momento, después de la pandemia, en el que España logra el mayor número de
mujeres directivas de su historia.
