La sesión comienza a las diez en punto de la mañana. Cinco grupos de trabajo de cinco alumnos cada uno asisten a esta tercera clase presencial del curso. Es noviembre de 2030. En septiembre, fijamos los objetivos de la asignatura y ofrecimos la bibliografía general. A lo largo del mes, hemos mantenido varias reuniones online con cada equipo para impulsar los avances; el líder de cada uno de ellos repartió las tareas entre los componentes, rastrearon la literatura, se entrevistaron con expertos y redactaron un documento consensuado. Hoy lo presentan.
JOSEP-FRANCESC VALLS. Director de la Cátedra Escenarios de futuro, retail, turismo y servicios de la BSM-UPF.
De fondo suena “Les nations, Troisième ordre, L’impériale”, de Coupe- rin el Grande. El barroco francés del siglo XVIII en vinilo −hace una década que regresé a él− suena más suave y potente, a la vez que estimula la creatividad.
—Incluso en las más elementales organizaciones sociales de la historia —toma la palabra el líder del grupo 1, apoyándose en unos cuadros y unas imágenes desde la prehistoria hasta la Edad Moderna—, la alimentación, el vestido, el cobijo y demás necesidades humanas se ven satisfechos por empresas embrionarias que disponen de algún tipo de modelo de negocio. El de la revolución industrial, a finales del siglo XVIII y durante el XIX, era elemental y rudimentario, pero fue sofisticándose a medida que la demanda crecía de forma exponencial con el cambio de era. La nueva burguesía industrial buscaba maximizar los beneficios en un entorno de bajísima competencia y alta demanda, que es lo que ocurrió a finales del XVIII y durante gran parte del XIX. Para poner en marcha las nuevas factorías y después las grandes fábricas, se requería:
1) utilizar materias primas como el carbón, el hierro o el agua para el desarrollo del vapor al servicio del ferrocarril, el textil, la siderurgia, la química…; 2) instalar las nuevas máquinas; 3) implicar mano de obra a destajo mediante la división del trabajo, en horarios de 13 a 15 horas, seis o siete días a la semana, niños incluidos, pues hasta bastante más tarde no serían legalizados los sindicatos y cambiarían las condiciones laborales, y 4) desviar hacia la industria naciente los excedentes financieros provenientes de la agricultura y de los avances en el comercio, las finanzas, la banca y la navegación. Esto es lo que ocurrió en los primeros países industrializados, como Gran Bretaña, Bélgica, Francia, Alemania, Estados Unidos y Rusia.
Incluso en las más elementales organizaciones sociales de la historia, la alimentación, el vestido, el cobijo y demás necesidades humanas se ven satisfechos por empresas embrionarias que disponen de algún tipo de modelo de negocio
—¿Hubo o no hubo un modelo de negocio en la revolución industrial?—pregunto.
—El factor demográfico y las nuevas necesidades crecientes de la sociedad empujaron a una producción sin freno ni competencia —responde el líder del grupo 1—. Se trata de un modelo embrionario de negocio que conjugaba las materias primas en las nuevas factorías con trabajadores de aluvión y una inversión intensiva de capital detraído de otras inversiones tradicionales. Mi grupo asocia el modelo de negocio a una estrategia de organización empresarial bastante más avanzada.
PORTER, KOTLER Y UNOS CUANTOS MÁS
—Sin embargo—interviene el líder del grupo 2—, Michael Porter sí que pone en circulación las herramientas indispensables para configurar un verdadero modelo de negocio empresarial. Las grandes corporaciones multinacionales del siglo XX (ferrocarril, carreteras, química, textil, agroalimentación, comunicación…) requerían modelos de gestión altamente estructurados, que combinaran capitales, nuevas tecnologías aplicables y talento surgido de las escuelas de negocio y los institutos tecnológicos. La segunda y la tercera revoluciones tecnológicas facilitaron productos y servicios a una sociedad de amplias clases medias, ávida y con un poder adquisitivo en aumento. Antes que él, ya se estaban trasladando a la empresa conocimientos estratégicos relacionados con las batallas de Sun Tzu y con la logística militar de Julio César, Alejandro Magno, Napoleón, Federico el Grande, Von Clausewitz y Von Moltke. Porter acuña conceptos como ventaja competitiva sostenible, propuesta de valor o satisfacción de cliente, que son administrados fervorosamente por el líder de la organización para alcanzar el éxito; su diamante depura el posicionamiento en el mercado ante el cliente, el proveedor, los competidores y los que quieren sustituirle.
En ese momento aparece en la pantalla el diamante de Porter, moviéndose cada uno de los cinco elementos al ritmo del primer movimiento del Tannhäuser de Richard Wagner. Prosigue el líder del grupo 2.
—Si a estas aportaciones de Porter, les añadimos las de Alfred Chandler sobre la definición de los objetivos y las metas empresariales a largo plazo, la matriz de Igor Ansoff que cruza productos y mercados al servicio de la expansión, los factores clave de éxito de Kenichi Ohmae acerca de la globalización de las empresas, el alineamiento de la estructura y la estrategia de la empresa a la búsqueda de la excelencia de Tom Peters, el cambio permanente y el rol de las personas en las organizaciones de Peter Drucker, y la gestión de los clientes a través del marketing de Philip Kotler, dispondremos de los mimbres del modelo de negocio en el que han bebido los mánagers de medio mundo hasta el advenimiento de la última revolución tecnológica, la digital, a principios del siglo XXI. La única crítica es que se trata de un modelo de negocio farragoso y desordenado.
—¿Qué me dice? Porter, Kotler, Drucker… ¿farragosos y desordenados?
—Quiero decir —responde el líder del grupo 2— que posteriormente a estos autores, los modelos de negocio se han simplificado enormemente.
—Tiene razón —respondo.
Breve descanso. Suena de nuevo Couperin.
Las grandes corporaciones multinacionales del siglo XX (ferrocarril, carreteras, química, textil, agroalimentación, comunicación…) requerían modelos de gestión altamente estructurados. La segunda y la tercera revoluciones tecnológicas facilitaron productos y servicios a una sociedad de amplias clases medias, ávida y con un poder adquisitivo en aumento
OCÉANOS AZULES
—Nuestra aportación se refiere a cuatro autores, dos a dos —interviene la líder del grupo 3—. Nos referimos a W. Chan Kim y Renée Maborgne y a Gary Hamel y C. K. Prahalad. Las dos parejas de autores encumbran la innovación como el motor del cambio y del éxito en la empresa. Los dos primeros distinguen entre los océanos azules y rojos; en los rojos, las empresas se destruyen compitiendo por márgenes ínfimos, mientras que en los azules, la innovación abre oportunidades con altísimos márgenes al dirigirse a segmentos nuevos. Hamel y Prahalad, por su parte, introducen el concepto de propósito estratégico: 1) colocar el futuro en el presente, 2) adecuar los recursos y las capacidades de la empresa a los objetivos estratégicos que se plantean, y 3) alinear a todos los stakeholders en torno a la misma meta. Esta es la única forma de anticiparse a los competidores y alcanzar el éxito.
—Nosotros tomamos el hilo de si los modelos de negocio anteriores al Canvas son farragosos y desordenados como decían los compañeros del grupo 2 —habla la líder del grupo 4, desplegando un lienzo audiovisual que se refleja en todas las paredes de la clase—. Estamos de acuerdo con ellos. Lo bueno de Alexander Osterwalder es que el modelo que publicó en 2005 es una obra de arte de sencillez, organización y plasticidad. Se trata de una plantilla estratégica dentro de la cual se incluyen e interrelacionan todos los activos de la empresa. Son nueve bloques de intervención: clientes, canales, relaciones con los clientes, propuesta de valor, actividades clave, recursos clave, proveedores clave, estructura de costes y fuentes de ingresos. Tanto para los negocios tradicionales como sobre todo para los digitales, se trata de un lienzo que permite sintetizar todos los elementos constituyentes de la organización empresarial o emprendeduría. Mi grupo critica el modelo Canvas primitivo por el escaso desarrollo de lo relacionado con el talento de las organizaciones; de todos modos, en la última versión de 2027, lo desliga del apartado de recursos clave para crear un nuevo apartado, el décimo, relativo al capital humano.
—Muy buena apreciación —le digo.
Paso la palabra al líder del último grupo expositor.
—No sé si las dos contribuciones que vamos a presentar —afirma la líder del grupo 5— pueden ser consideradas en sí mismas como modelos de negocio. Más bien diríamos que ofrecen elementos particulares en consonancia con el nuevo entorno, más alejado del liberalismo económico y más cercano al compromiso social de las empresas. Nos referimos, en primer lugar, al pensamiento de Raj Sisodia, el fundador del movimiento Capitalismo Consciente. Se enfrenta a la concepción tradicional de las empresas como fuente exclusiva de beneficio para el accionista. Sisodia contempla la corporación como un servicio a la humanidad, que incluye el bienestar emocional, físico, ecológico e intelectual, aparte de los beneficios económicos, los cuales hay que repartir alícuotamente con todos los que intervienen en la producción. Y en segundo lugar, nos referimos a la incorporación de la inteligencia emocional a la racionalidad del management. Como escribió Daniel Goleman, hay que reconocer los propios sentimientos y los de los demás para mejorar las relaciones interpersonales. Él fue el primero en desarrollar las habilidades directivas de los líderes para mejorar las organizaciones, en tratar las emociones y hacerlas confluir en la práctica laboral, en la creación de los equipos, en la horizontalidad de las plantillas, en la selección de personal, en la confianza de los clientes y de los stakeholders.
—Vamos a seguir tratando durante el almuerzo la cuestión de los modelos de negocio desde cinco visiones históricas, pero quisiera felicitarles por sus reflexiones —intervengo mientras sube el sonido de electrónica house, que hace furor este año—. Los modelos son necesarios para integrar a los clientes y la capacidad de interactuar con ellos, las personas y los stakeholders de la empresa, los recursos tecnológicos y las fuentes de monetización que permiten remunerar convenientemente a todos los actores. Cuanto más imperceptibles, mejor. Quiero dejar una idea para la discusión. Un porcentaje elevado de los nuevos negocios digitales de la última década contienen desgraciadamente excesiva economía gig. En vez de repartir alícuotamente las ganancias entre todos los que participan en la producción, dejan algunas zonas en penumbra, pagando salarios de miseria.
