La UPF-Barcelona School of Management es una escuela de management fundada en 1993. Acaba de entrar por primera vez en los rankings Financial Times y QS, reservados a las mejores escuelas del mundo. Lo ha conseguido con un proceso de transformación que este agosto ha sido reconocido con el premio Change Management Initiative en la International Best Practice Competition 2023. En este artículo se explica el proceso de transformación llevado a cabo por la Escuela en los últimos años.
ORIOL AMAT. Catedrático de economía financiera de la UPF y economista.
“El proceso de transformación ha dado ya sus frutos en el ámbito de las acreditaciones internacionales, y ahora empieza a darlos también en los rankings internacionales.”
José Manuel Martínez Sierra, director general de la UPF-BSM
LA ESCUELA ANTES DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
La Escuela fue fundada en 1993 por la Universitat Pompeu Fabra (UPF) e importantes empresas e instituciones. Es una fundación privada sin ánimo de lucro que ofrece másters y programas de postgrado. A principios de 2019, antes de iniciar el proceso de transformación, la Escuela contaba con importantes fortalezas: títulos expedidos por la UPF, una universidad pública con buen reconocimiento en los principales rankings internacionales. Por ejemplo, en el Times Higher Education de 2022 (en Business & Economics) la UPF ocupa el primer puesto en España y el 85 a nivel mundial. Por otra parte, la Escuela era miembro activo de las principales redes internacionales y contaba con una situación financiera muy sólida y buenas infraestructuras en el centro de Barcelona.
Sin embargo, también tenía importantes retos y debilidades. La estrategia de la Escuela no estaba alineada con la UPF. El profesorado no contaba con un plan de desarrollo de carrera y se necesitaba mayor compromiso. Con más de 2.000 colaboradores docentes, solo unos pocos se dedicaban plenamente a la Escuela. También había poca diversidad en el profesorado desde la perspectiva de género y de internacionalización. Había poca cultura de investigación y transferencia de conocimiento. Desde la perspectiva internacional no se contaba con acreditaciones internacionales, que es un factor diferencial de las mejores instituciones a nivel mundial. En la parte de programas de formación, la mayoría de los programas necesitaban innovaciones y había un número de programas académicos demasiado elevado. Y los ingresos habían ido disminuyendo en los últimos años.
Teniendo en cuenta todas estas circunstancias, en 2019 el Patronato de la Escuela decidió iniciar un importante proceso de transformación.
“Cuando las personas se comprometen pueden conseguir objetivos maravillosos.”
Peter Senge
LA NECESIDAD DE UNA TRANSFORMACIÓN RÁPIDA
En muchas organizaciones, la transformación es una prioridad para adaptarse a los cambios disruptivos que afectan a la mayoría de sectores, y la educación es uno de los sectores más afectados por los cambios disruptivos, como señala Thomas Frey, del Instituto Da Vinci: “En 2030, la mayor empresa del mundo de internet será una organización del ámbito educativo que todavía no conocemos”. Por eso, era necesaria una transformación rápida y se debía decidir qué metodología utilizar sabiendo que transformar una organización requiere tiempo y conlleva muchos riesgos. Hay estudios que muestran que alrededor del 75% de los procesos de cambio fracasan. Por eso, es útil aprender de los casos de éxito. Para decidir qué método utilizar, se estudiaron muchos casos de organizaciones que habían llevado a cabo procesos de transformación y se incidió en las que lo habían hecho de forma exitosa. También se comprobó que en las instituciones universitarias los cambios son muy lentos. Pero se pudo comprobar que existía un método que ha demostrado ser muy efectivo en organizaciones de todo tipo, como Google, 3M, Apple, organizaciones no lucrativas, administraciones públicas como ayuntamientos y universidades, etc. Se trata del método de transformación rápida diseñado por el profesor Behnam Tabrizi de la Universidad de Stanford.
COMENZANDO CON LA PRETRANSFORMACIÓN
Este es un proceso que tiene lugar unos meses antes de iniciar la transformación. En la UPF-BSM esta etapa tuvo lugar en julio de 2019. Dado que hay que contar con equipos potentes y hay que realizar muchas reuniones, hay que evitar las comisiones improductivas que consumen mucho tiempo y, además de ser inútiles, desmoralizan equipo. Por eso, se contó con los Equipos de Respuesta Rápida (ERR), equipos interdisciplinarios que incluyen personas de varios departamentos. Cada equipo trabaja sobre uno de los temas clave a transformar y se disuelve a finales de los 90 días. En la UPF-BSM se crearon 18 ERR de temas como los siguientes: Estrategia, Programas, Marca y marketing, Viaje del estudiante, Personal de administración, Profesorado, Investigación y transferencia de conocimiento, Internacionalización, Alumni, Calidad, etc. Estos equipos (normalmente, de entre 3 y 7 personas) se constituyen antes de iniciar la transformación. Los equipos deben ser animados por una persona que no necesariamente debe ser el director del departamento o de los departamentos implicados, pero estas personas deben formar parte de este.
“Las acreditaciones internacionales y la presencia en los mejores `rankings´ deben contribuir al crecimiento sostenido y ordenado de la Escuela, respetando su misión y valores, y atrayendo al mejor estudiantado, profesorado y personal de gestión que se quiera unir a este ilusionante y distintivo proyecto.”
José Manuel Martínez Sierra, director general de la UPF-BSM
En el conjunto de los equipos, interesa que participen cuantas más personas mejor y siempre de forma voluntaria. En el caso de la UPF-BSM, en el proyecto de ERR participaron un total de 92 personas (alrededor del 50% del personal de administración y profesorado a dedicación completa o parcial), entre ellas también antiguos alumnos. Hay que tener en cuenta que puede ser interesante que participen aquellas personas reacias a la transformación, y en este caso integrarlas puede suponer todo un reto para que en vez de ser un freno al cambio, se conviertan en verdaderos impulsores.
TRANSFORMACIÓN
Siguiendo la metodología de Tabrizi, la transformación se basa en tres fases (de 30 días cada una).
• Fase de diagnóstico
El objetivo es identificar fortalezas y debilidades. Al final de los 30 días se celebra una reunión general de toda la organización en la que cada grupo debe presentar un informe de las fortalezas y debilidades detectadas. En el caso de la UPF-BSM, cada ERR se reunió una media de dos veces durante esta fase y en total identificaron 210 puntos fuertes y 710 puntos débiles, incluyendo temas estratégicos y operativos.
• Fase de identificación de soluciones innovadoras
El objetivo es buscar soluciones innovadoras para problemas identificados. Al final de los 60 días se celebra una reunión general en la que cada equipo presenta la lista de medidas que se podrían implantar. En el caso de la UPF-BSM, cada ERR se reunió una media de dos veces durante esta fase y en total identificaron 540 soluciones innovadoras.
• Fase de preparación del cambio
El objetivo es decidir las soluciones a poner en marcha. Al final, cada equipo presenta en toda la organización la lista final de medidas aprobadas. Los ERR acordaron 456 soluciones innovadoras que fueron aprobadas por la Dirección.
INICIO DE LA TRANSFORMACIÓN
En diciembre de 2019, después de la reunión final, se empezó a implementar la transformación en un proceso que puede durar varios años. En febrero de 2020, de las 456 soluciones aprobadas, 285 se habían empezado a aplicar y 95 se habían aplicado por completo. En diciembre de 2020, se habían implementado completamente 312 soluciones. A finales del 2022 ya se habían implementado casi todas las medidas. En la Figura 1 se muestra una lista de las principales medidas aplicadas y de las principales medidas en curso.
Todos los cambios realizados entre 2019 y 2022 (Figura 2) han tenido un gran impacto en la Escuela, como queda reflejado en el incremento de artículos publicados en revistas internacionales de alto impacto científico (Figura 3).
CONSIDERACIONES FINALES
Cuando se quieren llevar a cabo cambios, es normal que haya resistencias a la transformación, y además conviene recordar que la mayoría de los procesos de transformación fracasan. Por eso, es importante contar con un liderazgo fuerte, cuidar mucho a todo el equipo y conseguir implicar a las personas que pueden tener reticencias al cambio. Este es el mejor ingrediente para conseguir que toda la organización se comprometa con la transformación, y lo dice José Manuel Martínez Sierra: “El éxito es y será siempre colectivo”. Como prueba de la eficacia de este proceso, podemos resaltar que la Escuela ha conseguido importantes acreditaciones: AMBA (diciembre de 2020) y EQUIS (abril de 2022), además de EOCCS para programas online (mayo de 2020). Durante el proceso, también se han logrado importantes acreditaciones, como BSIS, sobre el impacto social. En diciembre 2022 obtuvo la elegibilidad de AACSB y en 2023 se ha iniciado formalmente el proceso de acreditación. Además, en 2023, la Escuela ha logrado entrar por primera vez en el ranking Financial Times y en el ranking QS. Finalmente, en agosto de 2023 ha sido galardonada en el International Best Practice Competition, en la que han participado organizaciones de todo el mundo y de todos los sectores de actividad (Figura 4).
Para finalizar, aunque la Escuela esté teniendo muchos éxitos con su transformación, tarde o temprano serán necesarias nuevas transformaciones, ya que es una “historia interminable”, como sugiere el título del libro de Michael Ende.
