CELSA Group, con sede en Castellbisbal (Barcelona), es la primera compañía de producción de acero circular de bajas emisiones de Europa y es un referente mundial en la lucha contra el cambio climático.
Oriol Amat. Catedrático de la Universitat Pompeu Fabra y economista
¿Te rendirás o no te rendirás? ¿Verdad que no? Pues a dormir y mañana será otro día», me dice mi esposa
Francesc Rubiralta Rubió,
CEO de CELSA hasta septiembre de 2023 (frase pronunciada en abril de 2023)
Celsa en los últimos años ha sufrido turbulencias financieras que lo ha llevado a pasar en manos de los acreedores. Este cambio se concretó el 4 de septiembre de 2023, cuando el juez homologó el plan de reestructuración presentado por los acreedores. La historia de CELSA, con sus éxitos y problemas, es un testigo de las consecuencias del exceso de deudas y de la gestión de una empresa familiar global en una industria cíclica y altamente competitiva.
Los orígenes
La historia de CELSA empieza en 1967, cuando los hermanos Francesc y Josep Maria Rubiralta Vilaseca, que habían heredado de sus padres un almacén de hierros a Manresa, decidieron dar un paso más y crear una industria. Se especializaron en la producción de acero, aleación de hierro y carbono que tiene una alta resistencia y durabilidad. Esto lo hace ideal para la construcción y para la producción de herramientas y maquinaria. El grupo CELSA está integrado por seis divisiones: Barna Steel (CELSA Barcelona), CELSA Steel #UK, CELSA Steel Wire, CELSA Nordic, Huta Ostroviec y CELSA France. Opera en ocho países: Dinamarca, España, Francia, Irlanda, Noruega, Polonia, Suecia y Reino Unido y en todo el mundo tiene más de 120 puntos de trabajo. En 1966, los dos hermanos también fundaron CH Werfen, empresa dedicada al material clínico. El 1974, CELSA inauguró su primera planta de producción de acero en Castellbisbal, un acontecimiento que marcó el inicio del rápido crecimiento bajo la dirección de Francesc Rubiralta Vilaseca.
EXPANSIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
Durante las décadas de los ochenta y noventa CELSA hizo numerosas adquisiciones: empresas de producción de acero como Torras Herrería y Construcciones, Altos Hornos de Cataluña, Industrias del Besós, Nervacero y Nueva Montaña Quijano. También hizo adquisiciones en el segmento de fabricación de alambre con la compra de Tycsa, Trefilerías Moreda y Riviere.
De este modo, CELSA se expandió por Europa, con nuevas adquisiciones en Francia, Polonia, Suecia, Noruega, Dinamarca y otros países europeos. La estrategia de expansión permitió diversificar sus mercados y productos, pero también comportó un importante aumento del endeudamiento, un factor que acabaría teniendo consecuencias graves en los años posteriores.
CONFLICTO FAMILIAR Y DIVISIÓN DE LOS NEGOCIOS
En 2006, en años de burbuja inmobiliaria y financiera, la familia Rubiralta vivió un momento crucial. Los hermanos Francesc y Josep Maria tenían visiones diferentes sobre los negocios. El conflicto estalló cuando Francesc hijo lideró la adquisición del grupo finlandés Fundia, una operación que llevó a cabo sin el consentimiento de Josep Maria. Este fue el inicio de la separación entre los hermanos. Francesc se quedó con CELSA y Josep Maria, con CH Werfen. La división tuvo un impacto significativo en la trayectoria de CELSA: Francesc tuvo que compensar económicamente Josep Maria puesto que, en aquel momento, el valor de CELSA era muy superior al de CH Werfen. CELSA generaba unos ingresos de unos 2.800 millones de euros (con unos beneficios de 135 millones), mientras que CH Werfen facturaba unos 620 millones de euros (con unos beneficios de 32 millones).
APUESTA POR LA SOSTENIBILIDAD
Desde hace años, CELSA ha apostado por la diferenciación de otros competidores, y uno de los elementos de esta estrategia es la sostenibilidad. Por eso, tiene dos objetivos estratégicos muy relevantes: reducir las emisiones de CO₂ en un 50% y lograr un 98% de circularidad para el año 2030. Gracias a sus hornos de fusión eléctrica, la empresa emite seis veces menos CO₂ que los procesos tradicionales de producción de acero. Además, la compañía se propone completar su circularidad, puesto que su materia prima es esencialmente material reciclado, y convertirse en una empresa Net Positive y residuo 0 para el 2050. Y el 100% de sus productos son reciclables. Este compromiso refleja la decidida apuesta por la sostenibilidad y la innovación en la industria siderúrgica. Con esta política, CELSA se ha consolidado como un líder en la descarbonización y la sostenibilidad industrial.
El objetivo es que en 2030 el 100% del acero se produzca de manera circular, es decir, a partir de material reciclado
Francesc Rubiralta Rubió, CEO de CELSA de 2010 a 2023
CRISIS FINANCIERA GLOBAL Y PROBLEMAS FINANCIEROS
La crisis del 2008 fue un punto de inflexión para CELSA. Antes de esta crisis, la empresa había experimentado un crecimiento sostenido, impulsado por sus inversiones en expansión y modernización. Sin embargo, el estallido de la crisis tuvo un impacto devastador en la industria siderúrgica a nivel mundial. La demanda de acero cayó drásticamente, hecho que dejó CELSA con un exceso de capacidad productiva y una caída significativa de los ingresos. Además, CELSA había acumulado un endeudamiento considerable. Este endeudamiento, que parecía asumible durante los años de bonanza económica, se convirtió en un problema en un contexto de crisis económica global.
El año 2010, CELSA tenía un endeudamiento que subía a 2.700 millones de euros y un nivel de capitalización bajo. Para hacer frente a estas dificultades, CELSA puso en marcha varios planes de refinanciación y reestructuración de deudas. El 2013, implementó un plan que, a pesar de sus esfuerzos, no consiguió revertir la situación financiera. El 2017, la empresa se encontraba con deudas vencidas que no podía atender, y acordó un nuevo plan de refinanciación con varios acreedores, incluyendo la renovación del Contrato Jumbo, una deuda a largo plazo de 700 millones de euros, y del Instrumento Convertible, una deuda de 1.400 millones de euros que se podía convertir en capital de la empresa bajo ciertas condiciones. Los acreedores iniciales (CaixaBank, Banco Sabadell, Banco Santander y BBVA) vendieron la deuda con un fuerte descuento a fondos especializados (Deutsche Bank, Sculptor, Golden Tree, Cross Ocean, SVP, Golden Street Asset y London Branch). De este modo, la empresa perdía el control de una deuda que era convertible en acciones en caso de impago.
La pandemia de la Covid-19 en 2020 complicó todavía más las cosas. La demanda de acero volvió a caer, la volatilidad de los precios del acero y la materia prima afectó negativamente los márgenes de beneficio, y la carencia de liquidez era un problema para la empresa. La invasión rusa de Ucrania también fue muy negativa por el incremento de los precios de la energía. A pesar de los esfuerzos para renegociar las deudas, CELSA no pudo llegar a un acuerdo viable con sus acreedores. Aun así, Francesc Rubiralta era optimista sobre las perspectivas de futuro: “Llevo 14 refinanciaciones de todo tipo y siempre hemos sabido llegar a un acuerdo”, manteniendo la esperanza que se podría negociar con los acreedores para encontrar una solución viable. Cuando la situación ya era crítica, la Generalitat, a través del conseller de Economía, Jaume Giró, solicitó a la vicepresidenta del gobierno central, Nadia Calviño, que activara ayudas urgentes para Celsa. Esto llevó a la concesión de una inyección de 550 millones de euros de la SEPI, condicionada a la reestructuración de la deuda y a la renuncia de los fondos a parte de los pagos. A pesar de que la ayuda estaba aprobada, nunca se materializó. Se inició una negociación en que los fondos ofrecieron la renuncia a 500 millones de deuda a cambio del 49% de las acciones, pero Rubiralta no aceptó, exigiendo que renunciaran a 1.200 millones de los 2.200 millones de deuda.
Una primera regla importante es ser consciente de que, en general, cuando llegues a un proyecto, las cosas siempre son peores de cómo te las habías imaginado. Ya sea por la ilusión o porque toda la información no estaba disponible o no era suficientemente transparente, esto suele suceder. Por eso, además de procurar que el proyecto te guste (teniendo en cuenta el grado de satisfacción personal que te produce, además de las recompenses materiales e inmateriales), también es necesario analizar dónde te metes y cómo lo haces
Rafael Villaseca, CEO de CELSA (frase en una entrevista de 2013)
REESTRUCTURACIÓN Y DECISIÓN FINAL DEL JUEZ
Después de varias negociaciones fallidas y tensiones crecientes entre CELSA y sus acreedores, la situación financiera de la empresa se volvió insostenible. Ante la falta de un acuerdo viable con los acreedores, CELSA se vio obligada a presentar un preconcurso de acreedores. Este paso abrió la puerta en un periodo de tiempo limitado para intentar llegar a un acuerdo que evitara la liquidación de la empresa. A pesar de los esfuerzos de la familia Rubiralta para salvar el control de la empresa mediante la venta de activos no estratégicos y la reestructuración de la deuda, los acreedores prepararon su propio plan de reestructuración. Este plan fue aprobado por el juez el 4 de septiembre de 2023, e incluía la conversión de una parte significativa de la deuda en capital, lo que les daba el control total de la empresa. El control de la empresa pasaba a estar en manos de los fondos acreedores.
El juez decidió a favor de los acreedores basar en varios factores. Primero, la incapacidad de CELSA para cumplir con los compromisos de su plan de viabilidad presentado anteriormente, y las proyecciones posteriores, consideradas demasiado optimistas. Segundo, el juez consideró que las valoraciones presentadas por los acreedores eran más coherentes con la realidad del mercado y, según estas valoraciones, la deuda (3.300 millones de euros) era superior al valor de la compañía. Este es un punto en que había posiciones muy diferentes por parte de los asesores de cada lado, puesto que según los acreedores la empresa tenía un valor aproximado de 2.800 millones de euros y, en cambio, según los accionistas, el valor rondaba los 6.000 millones de euros.
En casi todas las empresas, he contado con la gente que ya estaba, porque en todas partes hay directivos excelentes; y he hecho algunas nuevas incorporaciones en determinadas posiciones que, por alguna razón, no estaban muy cubiertas. Esto también se tiene que explicar enseguida. No es necesario hacer grandes memorias ni estudios, sino exponer las cosas claramente para que se entiendan
Rafael Villaseca, CEO de CELSA (frase en una entrevista de 2013)
La nueva dirección empezó a implementar los cambios necesarios para estabilizar las finanzas de la empresa y asegurar su continuidad a largo plazo. Se nombró Rafael Villaseca como nuevo CEO. Villaseca había estado consejero delegado de Gas Natural Fenosa y director general de Panrico, entre otros cargos. Este nombramiento supone para los acreedores, como nuevos responsables de CELSA: “El reconocimiento del carácter estratégico de la siderúrgica y de su importancia para la economía del país, así como su compromiso con el objetivo de garantizar estabilidad financiera de la empresa, el mantenimiento de la ocupación y de las operaciones en España, así como su proyección internacional”.
RETOS ACTUALES Y DE FUTURO
Actualmente, CELSA, se enfrenta a una serie de retos para asegurar su viabilidad y sostenibilidad a largo plazo:
En resumen, CELSA, empresa con un importante volumen de facturación y una gran capacidad para generar beneficios, ha sufrido las consecuencias del exceso de endeudamiento para financiar el crecimiento. Ahora, con el cambio de propiedad, se enfrenta en una etapa de grandes desafíos que requerirán una dirección estratégica para asegurar la continuidad y prosperidad de una empresa que es una de las más grandes de Cataluña y líder internacional.
