El director de Recursos Humans de Telefónica, Bernardo Quinn, posa sobre la taula les claus perquè aquelles empreses que es troben arran de l’abisme puguin donar-li la volta al seu negoci. I ho fa a través d’un llibre amè i pragmàtic, que pivota al voltant de tres casos exemplars de renaixença: Apple, IBM i Telefónica.
Per què costa tant canviar encara que s’intueixi que les coses no van pel bon camí?
No tothom és conscient de la necessitat de canvi, perquè no posseeix tota la informació per saber què hi ha darrere d’aquesta necessitat de transformació. I això es deu al factor de desconnexió; tendim a quedar-nos quiets i no sentim la urgència de moure’ns. Per això és tan important explicar les històries de canvi; quan expliques els motius i les causes d’aquesta evolució és més fàcil que la gent se sumi, doncs motiven a la gent a sumar-s’hi.
Creu que les anècdotes impacten més que les dades i les xifres?
És una combinació d’ambdues. Les anècdotes impacten perquè es un llenguatge més amè i fàcil d’entendre, però si parlem de casos empresarials és fonamental tenir clars els indicadors de la companyia, saber utilitzar les dades i basar-nos en xifres concretes i reals.
“El líder ha de redirigir tots els recursos cap a projectes realment útils”
Totes les empreses segueixen el mateix patró: creixement, canvi i renaixença (o fallida)?
Hi ha moments de creixement durant els quals els empleats estan compromesos i encantats amb el que fan. Però les companyies travessen també situacions de més dificultat i descobreixen que moltes de les coses que es feien en el passat no necessàriament segueixen essent vàlides sota un nou context. En aquest punt cal dur a terme dues coses: primer, reconèixer que estem entrant en moments difícils de transició, i, segon, prendre les mesures adequades per poder renéixer.
I quina és la millor estratègia a seguir per gestionar el caos?
El treball del líder és fonamental: ha d’estar disposat a embarcar-se en un procés que no serà fàcil i que comporta desgast emocional i físic. Per això, és imprescindible que l’equip directiu que l’envolta li doni suport en el procés de canvi. Tots aquells que treballen a l’organització, penso també en aliats i socis, són d’ajuda. Això sí, hem de fer-los partícips del missatge de transformació i incloure’ls en el procés de canvi.
Els acomiadaments acostumen a representar un sacrifici necessari per avançar?
L’acomiadament no és l’únic element que intervé en aquest tipus de processos. És possible, depenent de les característiques de l’empresa, que la plantilla es vegi afectada, però és cert que en molts casos els empleats no perden el seu lloc de treball sinó que passen a realitzar altres tasques. Jo sóc partidari de ser més explícit, de definir les coses que es deixaran de fer i de redirigir tots els recursos, inclosos els humans, cap a projectes realment útils.
Fa més de 25 anys que Bernardo Quinn treballa liderant grans processos de transformació a importants multinacionals de Llatinoamèrica, Estats Units i Europa. Abans, però, es va graduar com a enginyer industrial a l’Institut Tecnològic de Buenos Aires i va obtenir un MBA de la Harvard Business School. Actual director global de Recursos Humans a Telefónica, ha sabut combinar a la perfecció formació i experiència professional per poder fer front als reptes empresarials amb els que ha topat al llarg de la seva vida, i dels quals n’és un autèntic apassionat!
Salvados in extremis. Cómo dar la vuelta a negocios en apuros
Pàgines: 199 pàgines
ISBN: 978-84-83564-18-9
Editorial: Lid Editorial
