El cas de Fagor és el d’una empresa adaptada a la nova economia, però llastada, alhora, per un sistema caduc. La marca va néixer durant la postguerra espanyola, prèvia al Pla d’Estabilització Econòmica (1957-1959) i malgrat oferir –o precisament per això- un model alternatiu, de tall cooperatiu i responsable, també ha patit els efectes de la crisi. A continuació n’expliquem les causes.
Text: Antonio Sánchez-Bayón. CEDEU-URJC.
Per entendre el cas de fracàs empresarial de Fagor, cal començar, primer, remuntant-nos a la decisió d’un personatge singular: José María Arizmendiarrieta Madariaga, polític (va militar al PNB, resultant després delegat de Falange), militar (Regiment d’Artilleria lleugera nº 11 de Burgos), sacerdot (ordenat després de la Guerra Civil) , mestre i empresari (tot això consta en l’Ofici del Bisbat de Vitòria de 8 de juliol de 1944). Arizmendiarrieta funda, el 1943,l’Escola professional, que a finals de la dècada de 1990 es converteix en la Universitat de Mondragón. Del si d’aquesta escola, un grup d’exalumnes (Usatorre, Larrañaga, Gorroñogoitia, Ormaetxea i Ortubay) crea l’empresa Ulgor el 1955, dedicada a la fabricació i distribució d’estufes i cuines. Tres anys després, l’empresa passa a radicar a Mondragón, canviant la seva denominació d’Ulgor a Fagor. El seu model és cooperativista i d’allò més dinàmic, ja que al llarg de la dècada de 1960 es conformen les tres grans branques de negoci: la branca industrial, liderada per Fagor; la de distribució, abanderada per Eroski; i la financera, via Caja Laboral i l’asseguradora Lagun Aro. El pla de negoci resulta així d’allò més solidari, amb treballadors-propietaris, i una xarxa d’empreses entrellaçades per facilitar el dinamisme i l’expansió: els beneficis de Fagor, no només es reparteixen entre els treballadors (els qui eren cooperativistes), sinó que a més permeten d’obrir nous projectes cooperatius, la producció és distribuïda pels canals d’Eroski (en botigues, magatzems, etc.), i el seu finançament s’aconsegueix a través de la Caixa, alhora que les dificultats i contingències estan cobertes amb l’asseguradora.
Quan comença la globalització, Fagor dóna feina a més de 80.000 persones (computant els llocs de treball indirectes), consolidant-se com el cinquè fabricant europeu d’electrodomèstics
En la dècada de 1970, el grup Fagor -com se’l coneix col·loquialment(1)- compta amb 41 empreses i més de 8.000 treballadors. Malgrat les crisis econòmiques de la dècada de 1980 per adaptar el model productiu econòmic espanyol al marc del que serà després la Unió Europea, el grup surt reforçat (a diferència de bona part de la indústria basca) gràcies a mesures pioneres llavors –flexibilització de calendaris, capitalització de resultats, ajustaments retributius, reciclatge i reubicació de personal, etc. – i, sobretot, a mantenir criteris tecnicoprofessionals i no ideològicopolítics (per exemple, el localisme nacionalista), ni seguir tendències conjunturals (com ara l’especulació de la cultura del pelotazo). Tant és així que, al començament de la globalització, Fagor compta amb presència mundial, amb mitja desena de filials (destacant Copreci a Mèxic, Mastercook a Irlanda, i FagorBrandt a França, així com Edesa per a Espanya), i per mitjà de la diversificació dels seus productes i serveis, acaba donant feina a més de 80.000 persones (computant els llocs de treball indirectes), consolidant-se, finalment, com el cinquè fabricant europeu d’electrodomèstics. Amb una trajectòria d’èxit com aquesta, com s’arriba a la suspensió de pagaments i concurs de creditors de novembre de 2013?
L’explosió de la bombolla immobiliària: una explicació localista
Hi ha qui atribueix el problema a la globalització i la crisi financera de 2008; però, com s’ha vist, Fagor és una gran multinacional, flexible i diversificada, d’allò més acostumada als mercats internacionals i les seves possibles turbulències. D’altra banda, la fallida tampoc no es pot atribuir en exclusiva a un error d’estratègia empresarial (per la compra i endeutament que va suposar l’adquisició de la competidora francesa Brandt), ja que la facturació de Fagor va seguir augmentant fins que van començar a trontollar les economies nacionals (en concret, la banca pública). Així mateix, un incompliment de criteris financers i comptables no sembla ser tampoc el detonant del fracàs, ja que el grup fabricant d’electrodomèstics va satisfer en tot moment el coeficient de caixa i les provisions mínimes. S’insisteix, per tant, en la tesi de la decisió de la vella economia (intervinguda per l’Estat-nació), ja que el resultat d’una mateixa crisi mundial ha estat diferent segons com s’han gestionat les economies domèstiques: els problemes en les filials mexicana, polonesa i irlandesa es van resoldre (fet que va contribuir a la recuperació del grup); però, les divisions francesa i espanyola segueixen sense superar les seves dificultats, ja que estan a l’atzar de les economies d’aquests països.
La manca de liquiditat per pagar a proveïdors i creditors i el fet de no poder comptar amb la seva pròpia entitat financera va fer insuficient l’esforç solidari de la resta d’integrants del grup i va provocar la suspensió de pagaments i l’inici del concurs de creditors
En el cas espanyol, es va dir que el problema va partir de la rebentada de la bombolla immobiliària: en deixar de vendre’s pisos, no es demanaven electrodomèstics per als mateixos. Tal explicació localista és, a més d’insatisfactòria, poc sostenible: la crisi de 2008 no va ser un problema immobiliari, sinó financer. La banca estava molt afectada, especialment la pública europea, creada com a eina de finançament de l’estat de benestar. Comença a parlar-se llavors d’urgents i necessaris rescats a la banca, però no conforme a models ja experimentats d’intervenció (Banesto), sinó coma injeccions de fons (des de la UE) i fusions d’entitats financeres (tal com es va dirigir des del Banc d’Espanya-BE). En aquest entorn es trobava Fagor. És cert que hi havia una crisi mundial que havia deixat en escac el model productiu espanyol general -massa intensificat en turisme i habitatge-, però és que Fagor era una multinacional consolidada que havia diversificat els seus negocis (electrodomèstics , assegurances, educació, etc.), comptant a més amb el suport de tot el grup en tractar-se d’un model cooperatiu: la resta d’empreses van contribuir amb gairebé 100 milions per reflotar Fagor; fins i tot, els treballadors van acordar abaixar-se els sous, com a mesura provisional de contenció. Llavors, què va fallar si l’empresa estava complint totes les regles i es trobava en el marc institucional?
El rescat europeu i la manca de liquiditat
En realitat, el problema va ser essencialment de liquiditat per pagar a proveïdors i creditors, no podent comptar en aquesta ocasió amb la seva pròpia entitat financera (en reestructurar seguint les directrius del BE), i sent insuficient l’esforç solidari de la resta d’integrants del grup . Però, com es va arribar a aquesta situació? L’explicació és aquesta: Fagor comptava amb sobrats recursos, sí, però aquests estaven paralitzats en inventari, i sense vendes suficients no podia disposar de líquid amb el qual anar pagant les despeses corrents. A més, tot i el rescat parcial europeu a Espanya -és a dir, al seu sistema bancari-, i essent el cost tan baix del diner, Fagor no va aconseguir finançament malgrat comptar amb avals suficients. La clau estava en el pacte no publicitat per a la reconversió de la banca pública: el Govern d’Espanya aconseguia el rescat europeu per a la seva banca pública, a canvi que la mateixa assumís la canalització del deute públic. La competència era deslleial: a més de les pressions de l’acord no publicitat (de donar prioritat a l’adquisició i negociació del deute públic), d’acord amb les regles del sistema financer i comptable espanyol, per a una entitat financera és preferible concedir préstecs a la Administració, que a qualsevol empresa privada, ja que es presumeix que l’Estat sempre paga, mentre que per a la resta d’actors econòmics és necessària una alta provisió de fons per impagaments.
Actualment Fagor ha pogut fer front als seus deutes i té projectat expandir-se, amb més filials i productes, a la República Txeca , la Xina, el Marroc, Dubai, Malàisia, EUA i Canadà
En definitiva, quan Fagor va intentar accedir al finançament bancari, per fer front als seus pagaments de proveïdors i creditors, no va trobar liquiditat, ja que els fons del rescat ja s’havien canalitzat cap a la reconversió del sector i l’adquisició de deute públic.
Finalment, al novembre de 2013, el Jutjat del Mercantil (nº 1 de Sant Sebastià) va admetre la suspensió de pagaments, iniciant-se el concurs de creditors, notificant-ne també a la Comissió Nacional del Mercat de Valors (CNMV). I tot per un problema de liquiditat de 170 milions d’euros. És clar, tampoc es podia recórrer a la via de captació pròpia de fons (via emissió i / o reconversió de títols), després de l’escàndol dels pagarés de Nueva Rumasa el 2009, ni la polèmica reestructuració de deute del grup Prisa de 2012, et al. Fins i tot, hi va haver una proposta de pla de viabilitat liderat pel Govern de la Comunitat Autònoma Basca, però d’acord amb l’esperit empresarial cooperatiu i responsable originari, el grup Mondragón va preferir seguir les regles i via institucional prevista, confiant que així es podria reflotar Fagor més endavant, recuperant el seu posicionament i quota de mercat. Es va acceptar en conseqüència la proposta de l’empresa catalana Tast Electrodomèstics SL (del grup CNA), per ser la més ajustada a l’esmentat esperit empresarial. Actualment (abril de 2016), sembla que aquesta història ha tingut un final feliç, doncs Fagor no només ha pogut fer front als seus deutes, sinó que “Nova Fagor” té projectat expandir-se, amb més filials i productes, a la República Txeca , la Xina, el Marroc, Dubai, Malàisia, EUA i Canadà.
(1) En rigor, jurídicament és Fagor Electrodomèstics S.Coop. (CIF F20020517, sota activitat 29: indústria de construcció de maquinària i equips mecànics de subactivitat), ja que a Espanya no hi ha pròpiament la figura del hòlding; el que sí està reconegut, i així passa a constituir des de 1984, és el Grup Cooperatiu Mondragón (GCM, antecedent de l’MCC).
El cas de Fagor és el d’una empresa adaptada a la nova economia, però llastada, alhora, per un sistema caduc. La marca va néixer durant la postguerra espanyola, prèvia al Pla d’Estabilització Econòmica (1957-1959) i malgrat oferir –o precisament per això- un model alternatiu, de tall cooperatiu i responsable, també ha patit els efectes de la crisi. A continuació n’expliquem les causes.
Text: Antonio Sánchez-Bayón. CEDEU-URJC.
Per entendre el cas de fracàs empresarial de Fagor, cal començar, primer, remuntant-nos a la decisió d’un personatge singular: José María Arizmendiarrieta Madariaga, polític (va militar al PNB, resultant després delegat de Falange), militar (Regiment d’Artilleria lleugera nº 11 de Burgos), sacerdot (ordenat després de la Guerra Civil) , mestre i empresari (tot això consta en l’Ofici del Bisbat de Vitòria de 8 de juliol de 1944). Arizmendiarrieta funda, el 1943,l’Escola professional, que a finals de la dècada de 1990 es converteix en la Universitat de Mondragón. Del si d’aquesta escola, un grup d’exalumnes (Usatorre, Larrañaga, Gorroñogoitia, Ormaetxea i Ortubay) crea l’empresa Ulgor el 1955, dedicada a la fabricació i distribució d’estufes i cuines. Tres anys després, l’empresa passa a radicar a Mondragón, canviant la seva denominació d’Ulgor a Fagor. El seu model és cooperativista i d’allò més dinàmic, ja que al llarg de la dècada de 1960 es conformen les tres grans branques de negoci: la branca industrial, liderada per Fagor; la de distribució, abanderada per Eroski; i la financera, via Caja Laboral i l’asseguradora Lagun Aro. El pla de negoci resulta així d’allò més solidari, amb treballadors-propietaris, i una xarxa d’empreses entrellaçades per facilitar el dinamisme i l’expansió: els beneficis de Fagor, no només es reparteixen entre els treballadors (els qui eren cooperativistes), sinó que a més permeten d’obrir nous projectes cooperatius, la producció és distribuïda pels canals d’Eroski (en botigues, magatzems, etc.), i el seu finançament s’aconsegueix a través de la Caixa, alhora que les dificultats i contingències estan cobertes amb l’asseguradora.
En la dècada de 1970, el grup Fagor -com se’l coneix col·loquialment(1)- compta amb 41 empreses i més de 8.000 treballadors. Malgrat les crisis econòmiques de la dècada de 1980 per adaptar el model productiu econòmic espanyol al marc del que serà després la Unió Europea, el grup surt reforçat (a diferència de bona part de la indústria basca) gràcies a mesures pioneres llavors –flexibilització de calendaris, capitalització de resultats, ajustaments retributius, reciclatge i reubicació de personal, etc. – i, sobretot, a mantenir criteris tecnicoprofessionals i no ideològicopolítics (per exemple, el localisme nacionalista), ni seguir tendències conjunturals (com ara l’especulació de la cultura del pelotazo). Tant és així que, al començament de la globalització, Fagor compta amb presència mundial, amb mitja desena de filials (destacant Copreci a Mèxic, Mastercook a Irlanda, i FagorBrandt a França, així com Edesa per a Espanya), i per mitjà de la diversificació dels seus productes i serveis, acaba donant feina a més de 80.000 persones (computant els llocs de treball indirectes), consolidant-se, finalment, com el cinquè fabricant europeu d’electrodomèstics. Amb una trajectòria d’èxit com aquesta, com s’arriba a la suspensió de pagaments i concurs de creditors de novembre de 2013?
L’explosió de la bombolla immobiliària: una explicació localista
Hi ha qui atribueix el problema a la globalització i la crisi financera de 2008; però, com s’ha vist, Fagor és una gran multinacional, flexible i diversificada, d’allò més acostumada als mercats internacionals i les seves possibles turbulències. D’altra banda, la fallida tampoc no es pot atribuir en exclusiva a un error d’estratègia empresarial (per la compra i endeutament que va suposar l’adquisició de la competidora francesa Brandt), ja que la facturació de Fagor va seguir augmentant fins que van començar a trontollar les economies nacionals (en concret, la banca pública). Així mateix, un incompliment de criteris financers i comptables no sembla ser tampoc el detonant del fracàs, ja que el grup fabricant d’electrodomèstics va satisfer en tot moment el coeficient de caixa i les provisions mínimes. S’insisteix, per tant, en la tesi de la decisió de la vella economia (intervinguda per l’Estat-nació), ja que el resultat d’una mateixa crisi mundial ha estat diferent segons com s’han gestionat les economies domèstiques: els problemes en les filials mexicana, polonesa i irlandesa es van resoldre (fet que va contribuir a la recuperació del grup); però, les divisions francesa i espanyola segueixen sense superar les seves dificultats, ja que estan a l’atzar de les economies d’aquests països.
La manca de liquiditat per pagar a proveïdors i creditors i el fet de no poder comptar amb la seva pròpia entitat financera va fer insuficient l’esforç solidari de la resta d’integrants del grup i va provocar la suspensió de pagaments i l’inici del concurs de creditors
En el cas espanyol, es va dir que el problema va partir de la rebentada de la bombolla immobiliària: en deixar de vendre’s pisos, no es demanaven electrodomèstics per als mateixos. Tal explicació localista és, a més d’insatisfactòria, poc sostenible: la crisi de 2008 no va ser un problema immobiliari, sinó financer. La banca estava molt afectada, especialment la pública europea, creada com a eina de finançament de l’estat de benestar. Comença a parlar-se llavors d’urgents i necessaris rescats a la banca, però no conforme a models ja experimentats d’intervenció (Banesto), sinó coma injeccions de fons (des de la UE) i fusions d’entitats financeres (tal com es va dirigir des del Banc d’Espanya-BE). En aquest entorn es trobava Fagor. És cert que hi havia una crisi mundial que havia deixat en escac el model productiu espanyol general -massa intensificat en turisme i habitatge-, però és que Fagor era una multinacional consolidada que havia diversificat els seus negocis (electrodomèstics , assegurances, educació, etc.), comptant a més amb el suport de tot el grup en tractar-se d’un model cooperatiu: la resta d’empreses van contribuir amb gairebé 100 milions per reflotar Fagor; fins i tot, els treballadors van acordar abaixar-se els sous, com a mesura provisional de contenció. Llavors, què va fallar si l’empresa estava complint totes les regles i es trobava en el marc institucional?
El rescat europeu i la manca de liquiditat
En realitat, el problema va ser essencialment de liquiditat per pagar a proveïdors i creditors, no podent comptar en aquesta ocasió amb la seva pròpia entitat financera (en reestructurar seguint les directrius del BE), i sent insuficient l’esforç solidari de la resta d’integrants del grup . Però, com es va arribar a aquesta situació? L’explicació és aquesta: Fagor comptava amb sobrats recursos, sí, però aquests estaven paralitzats en inventari, i sense vendes suficients no podia disposar de líquid amb el qual anar pagant les despeses corrents. A més, tot i el rescat parcial europeu a Espanya -és a dir, al seu sistema bancari-, i essent el cost tan baix del diner, Fagor no va aconseguir finançament malgrat comptar amb avals suficients. La clau estava en el pacte no publicitat per a la reconversió de la banca pública: el Govern d’Espanya aconseguia el rescat europeu per a la seva banca pública, a canvi que la mateixa assumís la canalització del deute públic. La competència era deslleial: a més de les pressions de l’acord no publicitat (de donar prioritat a l’adquisició i negociació del deute públic), d’acord amb les regles del sistema financer i comptable espanyol, per a una entitat financera és preferible concedir préstecs a la Administració, que a qualsevol empresa privada, ja que es presumeix que l’Estat sempre paga, mentre que per a la resta d’actors econòmics és necessària una alta provisió de fons per impagaments.
Actualment Fagor ha pogut fer front als seus deutes i té projectat expandir-se, amb més filials i productes, a la República Txeca , la Xina, el Marroc, Dubai, Malàisia, EUA i Canadà
En definitiva, quan Fagor va intentar accedir al finançament bancari, per fer front als seus pagaments de proveïdors i creditors, no va trobar liquiditat, ja que els fons del rescat ja s’havien canalitzat cap a la reconversió del sector i l’adquisició de deute públic.
Finalment, al novembre de 2013, el Jutjat del Mercantil (nº 1 de Sant Sebastià) va admetre la suspensió de pagaments, iniciant-se el concurs de creditors, notificant-ne també a la Comissió Nacional del Mercat de Valors (CNMV). I tot per un problema de liquiditat de 170 milions d’euros. És clar, tampoc es podia recórrer a la via de captació pròpia de fons (via emissió i / o reconversió de títols), després de l’escàndol dels pagarés de Nueva Rumasa el 2009, ni la polèmica reestructuració de deute del grup Prisa de 2012, et al. Fins i tot, hi va haver una proposta de pla de viabilitat liderat pel Govern de la Comunitat Autònoma Basca, però d’acord amb l’esperit empresarial cooperatiu i responsable originari, el grup Mondragón va preferir seguir les regles i via institucional prevista, confiant que així es podria reflotar Fagor més endavant, recuperant el seu posicionament i quota de mercat. Es va acceptar en conseqüència la proposta de l’empresa catalana Tast Electrodomèstics SL (del grup CNA), per ser la més ajustada a l’esmentat esperit empresarial. Actualment (abril de 2016), sembla que aquesta història ha tingut un final feliç, doncs Fagor no només ha pogut fer front als seus deutes, sinó que “Nova Fagor” té projectat expandir-se, amb més filials i productes, a la República Txeca , la Xina, el Marroc, Dubai, Malàisia, EUA i Canadà.
(1) En rigor, jurídicament és Fagor Electrodomèstics S.Coop. (CIF F20020517, sota activitat 29: indústria de construcció de maquinària i equips mecànics de subactivitat), ja que a Espanya no hi ha pròpiament la figura del hòlding; el que sí està reconegut, i així passa a constituir des de 1984, és el Grup Cooperatiu Mondragón (GCM, antecedent de l’MCC).
