Steven D’Souza i Diana Renner parlen sobre l’art de transformar la incertesa en oportunitat en el seu llibre titulat Not Knowing (Lid Editorial, 2015). Un obra diferent, curiosa i original de la qual ens sorprèn el seu contingut, tant per allò que explica com pels elements gràfics totalment coordinats amb el text que, subtilment, ens donen una idea de què es tracta a cada capítol i que, a més a més, ens ajuden a reflexionar sobre el que ja s’ha comentat a les pàgines anteriors.
Text: Alfonso Cebrián. Doctor en Ciències Econòmiques.
“No ho sé”: tres paraules que fa més por dir-les que escoltar-les, sobretot en el nostre entorn professional. Admetre que no sabem alguna cosa ens pot deixar un sabor amarg i d’inseguretat que ens perseguirà una llarga temporada, i encara més si se suposa que és quelcom que hauríem de saber perquè entra dins de les nostres competències o perquè és el que s’espera de nosaltres.
És per aquesta raó que actualment les entrevistes a polítics o a altres personalitats han esdevingut una mena de “caces de bruixes” on els periodistes, usuaris i ciutadans ens esforcem a veure què podem preguntar perquè s’equivoquin, perquè fallin, perquè creguin que saben allò que no saben i ho demostrin al món. És el moment en el qual se’ls planteja una pregunta i experimenten la pressió que han de contestar-la al moment i, si no saben la resposta, poden maquillar-la esperant que passi per alt que no saben del cert si allò que diuen és o no correcte.
Coneixement, el perfecte salvavides
La societat tal com la coneixem està basada en el coneixement, la qual cosa dóna un gran valor a la seguretat i a què sembli que sabem perfectament de què estem parlant i que siguem individus segurs de nosaltres mateixos. D’aquesta manera, la resta de persones ens consideren competents. Sempre que ens trobem en una situació incòmoda o d’incertesa, ens alleuja comptar amb algú que sabem (o suposem) que sabrà què fer. Aquesta confiança genera certesa, mentre que els dubtes generen incertesa i falta de seguretat en la nostra capacitat a l’hora de desenvolupar-nos en el nostre treball. Aquesta il·lusió, segons la qual tots els experts saben el que fan, ens aporta una gran tranquil·litat.
En lloc de concebre el fracàs com quelcom que ens ha de generar vergonya i remordiment, hem ensenyar-nos a nosaltres mateixos i al nostre entorn que els errors són inevitables i acceptables
La por al fracàs
Avui dia, tendim a mesurar el que valem en termes que poden veure’s simplificats en els èxits i les fites que hem pogut aconseguir, tant en l’àmbit personal com en el professional. Formulem altes expectatives sobre nosaltres mateixos i sobre els altres, així que, quan no assolim els objectius establerts, ens sentim decebuts. Quan les coses surten bé i complim els objectius, ens atribuïm el mèrit sense contemplacions, però acostumem a culpar els altres quan les coses surten malament. És per això que sovint els errors ens enxampen per sorpresa, i és llavors quan ens sentim deprimits i els veiem com una amenaça a la nostra vàlua i competència. En lloc de concebre el fracàs com quelcom que ens ha de generar vergonya i remordiment, hem ensenyar-nos a nosaltres mateixos i al nostre entorn que els errors són inevitables, a part d’acceptables, tenint en compte que treballem en un medi més que complex i incert.
Realment, si ho analitzem de forma detinguda, la por que tenim dels desconeguts és, en si mateixa, la por d’enfrontar-nos cara a cara amb nosaltres mateixos, amb la nostra fragilitat, doncs és aquí quan ens adonem que no som infal·libles. Mentre estem dins de la coneguda com a zona de confort personal –enfrontant-nos a situacions i problemes que ja coneixem i dels quals sabem les respostes– sentim que tenim el control. En canvi, quan tenim la sensació que ens hem equivocat o que no sabem el que passarà, ens sentim amenaçats. No només pels nostres actes, sinó perquè ens sentim vulnerables i aflora la vergonya, concepte que l’investigador Brené Brown defineix amb les següents paraules: “La sensació o experiència d’intens dolor que provoca veure que tenim errors i que, per tant, no ens mereixem ni que ens estimin ni que ens valorin”. Aquesta vergonya pot fer-nos sentir aïllats i, fins i tot, pot arribar a impedir-nos de seguir endavant perquè volem allunyar-nos de la situació i de la gent que ens fa sentir així. La vergonya, finalment, fa que no vulguem parlar mai de què pensem sobre una situació. I sentir-se incompetent, inepte o inútil en el treball és una situació molt incòmoda: admetre “no saber” pot restar autoritat perquè allò que realment suposa és la sensació d’experimentar una pèrdua de poder i de control que ens pot fer arribar a sentir vergonya.
No hem de aferrar-nos amb tanta força a allò que sabem i a les nostres idees: admetre que no sabem pot propiciar que desenvolupem una sensació de connexió amb els que ens envolten
Els líders que volen saber
És difícil “no saber” quan els altres ens miren buscant respostes, però hem de resistir la temptació d’omplir amb coneixement l’espai creat per la ignorància. D’aquesta manera permetem que sorgeixin noves idees, pensaments i percepcions. No hem de aferrar-nos amb tanta força a allò que sabem i a les nostres idees: admetre que no sabem pot propiciar que desenvolupem una sensació de connexió amb els que ens envolten. Per als directius, aquesta vulnerabilitat i humilitat que vivim a l’hora d’admetre el que no sabem ens pot apropar a les persones amb les que treballem i compartim cada dia, i pot involucrar-les en els grans desafiaments d’avançar i intentar resoldre els problemes que tenim entre mans. Aquesta diferència de poder i l’estructura jeràrquica establerta deixen de tenir importància quan abordem com a equip els majors reptes.
Dir “no ho sé” no ens fa menys líders o menys capaços, sinó que ens dóna a nosaltres i als altres el permís de buscar noves formes, nous camins per esdevenir principiants i veure-ho tot amb una altra perspectiva. Reconèixer les nostres limitacions és increïblement alliberador.
Steven D’Souza i Diana Renner acumulen entre els dos més de 30 anys d’experiència treballant amb clients d’arreu del món de l’àmbit empresarial, del sector públic i de les organitzacions sense ànim de lucre. Es van conèixer mentre estudiaven el programa L’art i la pràctica del desenvolupament del lideratge a l’Escola Kennedy de la Universitat de Harvard. Steven i Diana ajuden, formen i fan coaching per a diferents programes de desenvolupament del lideratge i l’administració. Steven és el director dels programes de l’Europa occidental per al Financial Times/IE Business School Corporate Learning Alliance. Diana és la directora del laboratori Metta Leadership Not Knowing i viu a Melbourne (Austràlia).
