Portar les regnes d’una empresa biofarmacèutica no és una tasca senzilla. La fórmula de l’èxit requereix, entre d’altres, combinar amb encert els reptes de la innovació amb una estratègia de negoci competitiva i un equip humà compromès, qualificat i cosmopolita. Ho explica Jaime Grego, president de Laboratorios LETI i de l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar, en aquesta entrevista.
Text: Emma Bouisset
Fotos: Laboratorios LETI
D’aquí a dos anys LETI celebrarà el seu primer centenari. Quin és el secret de la seva longevitat?
El secret de la seva longevitat penso que resideix, fonamentalment, en dos elements. El primer va ser l’encert dels socis fundadors a centrar el seu treball al voltant del sistema immunitari, com indica el nom que van donar a l’empresa, Laboratori Experimental de Terapèutica Immunògena, les inicials del qual, LETI, s’han convertit en la nostra marca corporativa. El segon és que en els moments clau de la seva història, la companyia ha comptat amb gestors que han assumit els reptes de la innovació tot mantenint el seu objectiu d’aportar noves solucions a condicions relacionades amb el sistema immunitari, tant per prevenir malalties –com és el cas de les vacunes– com per tractar-les –com és el cas dels antibiòtics o de les vacunes terapèutiques per a les al·lèrgies i per protegir el propi sistema immune–, tenint cura de la pell, que és l’òrgan més gran i un element molt important del sistema.
Van ser el primer laboratori a produir penicil·lina a Espanya i també el primer (i únic) a produir una vacuna antigripal al nostre país amb l’autorització de l’OMS, a més de les ja anomenades vacunes terapèutiques per a l’al·lèrgia. La introducció a l’estat dels test d’embaràs, l’escuma d’afaitar o el pH5,5 per als productes d’higiene i cura de la pell també és cosa seva. Fins a quin punt apostar per la innovació ha condicionat la seva estratègia de creixement?
LETI s’ha posicionat com a empresa com a specialty pharma i això l’obliga a estar a l’avantguarda en successius segments del mercat de la salut on, al llarg de gairebé un segle, ha competit amb èxit.
“La innovació, per si sola, no garanteix l’èxit durador”
Avui dia, però, n’hi ha prou de ser innovadors per triomfar? Com ha canviat el sector farmacèutic en aquests 100 anys?
La innovació, per si sola, no garanteix l’èxit durador. Per treure partit a la innovació, l’empresa necessita una estratègia de negoci competitiva i persones amb el talent, compromís i capacitat per executar-la amb èxit. Afortunadament, LETI ha comptat amb aquest tipus de persones en els diveros nivells de l’organització i en els moments oportuns.
Creu que, amb l’experiència de què disposa ara, prendria les mateixes decisions que els seus predecessors?
Les principals decisions que em va correspondre prendre, tant pel que fa a l’estratègia com en l’àmbit de l’organització, les mantindria perquè han donat resultats positius.
Parlant de decisions, empresarialment, quina ha estat la resolució més radical que ha hagut de prendre?
Convertir l’al·lèrgia i la cura de la pell, que eren activitats marginals a LETI el 1982, en els seus negocis centrals. Potenciar l’equip investigador dins de la companyia. Construir una planta industrial amb la tecnologia més moderna per a la producció de vacunes personalitzades per a les al·lèrgies. I, l’any 2000, entrar al mercat alemany, el més gran del món en el camp de la immunoteràpia per a l’al·lèrgia, amb una vacuna terapèutica fruit de la nostra R+D.
“LETI s’ha posicionat com a empresa com a specialty pharma i això l’obliga a estar a l’avantguarda en successius segments del mercat de la salut on, al llarg de gairebé un segle, ha competit amb èxit.”
LETI ha viscut una guerra, una dictadura i també una de les crisis econòmiques més dures que es recorden, però quina diria que ha estat l’amenaça més gran amb la qual han hagut de batallar?
A la dècada dels vuitanta LETI comptava amb accionistes científicament molt qualificats gestionant la companyia, en bona part amb recursos procedents de la seva filial, Antibiòtics, SA. Això hauria pogut resultar en serioses dificultats si no haguessin decidit donar entrada a nous socis gestors.
Actualment la companyia disposa de tres unitats de negoci (immunologia i al·lèrgia, dermatologia i salut animal). S’han plantejat ampliar aquest nombre d’àrees o el seu és un model de negoci basat en l’especialització?
De moment, no. Però sí que venim adequant el model de negoci a les circumstàncies canviants del mercat i de la pròpia empresa.
Pel que fa als mercats on operen, fins a quin punt el fet de col·laborar amb d’altres empreses, institucions i universitats ha estat decisiu per impulsar la seva internacionalització?
La investigació requereix cada vegada més models oberts en què col·laborin empreses i institucions de diferents camps i en diferents entorns geogràfics. A títol d’exemple, la nostra investigació sobre Leishmania, que ens ha permès de llançar recentment una vacuna contra la leishmaniosi canina amb un nivell d’eficàcia i seguretat únics al món, ha aplicat aquest enfocament i ha comptat amb col·laboracions dels quatre continents on aquesta malaltia és rellevant.
“La investigació requereix cada vegada més models oberts en què col·laborin empreses i institucions de diferents camps i en diferents entorns geogràfics.”
LETI és una empresa de capital familiar. És cert que els relleus són un dels processos més delicats pels quals han de passar aquest tipus d’organitzacions? Han pensat ja com serà el de LETI quan vostè es retiri?
Com a família empresària la nostra prioritat consisteix a assegurar la capacitat de l’equip i la solidesa de l’estratègia.
El 64% de la seva plantilla són dones. És un fet premeditat?
El món de la farmàcia ha atret, des de fa molt de temps, l’atenció de moltes dones. Això s’ha reflectit en la plantilla de LETI on, efectivament, l’equip femení és molt important com a resultat de la seva qualificació i acompliment.
L’atracció i la fidelització del talent a les empreses és cada vegada més important, però, en el cas d’una empresa biofarmacèutica investigadora, com es gestiona?
LETI busca professionals als quals els atrau la possibilitat de participar directament o indirectament en l’estratègia d’innovació i internacionalització en àrees especialitzades de la salut. I que valoren especialment tenir una participació directa o tan pròxima com sigui possible en l’estratègia i en l’execució en els diferents processos, des de la investigació i desenvolupament fins a la posada dels productes a l’abast dels pacients i dels professionals de la salut.
“Com a família empresària la nostra prioritat consisteix a assegurar la capacitat de l’equip i la solidesa de l’estratègia.”
Parlem dels reptes de futur. Com creu que afectarà al seu negoci l’envelliment de la població? I la preocupació pel medi ambient, quin lloc ocupa a la seva companyia?
En ambdues àrees LETI espera seguir contribuint. Però, de manera especial, aportant productes per a l’atenció a les creixents necessitats de la població, els problemes de salut de la qual, crònics o no, s’aguditzen en algunes àrees, com ara la pell.
Per acabar, quins són els plans de l’empresa a cinc anys vista?
Mantenint les actuals àrees d’especialització en salut humana i animal, ampliar el seu abast internacionacional, per a la qual cosa l’equip humà de LETI és també cada vegada més cosmopolita.
Llicenciat en Dret per la Universidad Complutense de Madrid, Doctor en Business Administration per la Universitat de Harvard i MBA per la Universitat de Carolina del Sud, a més de president de Laboratorios LETI, Jaime Grego també està al capdavant de Calzados Royalty. Abans, però, va ser president de Schroder & Associats (Madrid) i d’Alonarti Envasos (Vigo), conseller de Parcs Reunits (Madrid), president de Movinord (Pamplona), vicepresident i director financer de la Divisió de Cinema i TV de Polygram (Hamburg) i director d’Estudis Econòmics de Philips Ibèrica (Madrid).
L’actual president de l’Associació Catalana de l’Empresa familiar també ocupa càrrecs institucionals a la Fundación Privada Grego y Mayor (n’és el president), a la Fundación BRN de Barcelona Respiratory Network (com a vicepresident) i a la Fundación para el Desarrollo Social y Humano (secretari), entre d’altres.
