Es tracta d’una de les grans tendències del mil·lenni en la mesura que canvien alhora la relació amb els clients, la manera de consumir i la de produir. Amb totes les contradiccions inherents als models emergents i la incomprensió i exasperació dels sectors tradicionals, s’estima que l’any 2025 l’economia col·laborativa mundial facturarà uns 300.000 milions d’euros, 10 vegades més que en l’actualitat. Analitzem les claus d’aquest nou model de negoci.
Josep-Francesc Valls. Catedràtic del Departament de Direcció de Màrqueting d’ESADE Business School.
El sistema, tot regirat
Segons l’informe Conclusiones preliminares sobre los nuevos modelos de prestación de servicios y la economía colaborativa de la Comissió Nacional del Mercat de Valors (CNMV), l’economia col·laborativa no només modifica la relació amb el client, la manera de produir i de consumir, sinó també com compartim actius, béns o serveis, mitjançant intercanvi monetari -o no- a través de la xarxa.
Són diversos els camins que condueixen cap a ella: la digitalització, que penetra per tots els racons; l’interès dels clients per augmentar la seva intervenció en la fase de creació i lliurament del producte o servei; el canvi dels valors, des de la compra i ús propi a compartir la propietat, limitant el consum, augmentant l’ús dels béns existents i optimitzant els recursos disponibles; i la demanda generalitzada de la població per reduir els preus finals, que obliga les empreses a innovar sobre nous models de negoci per reduir costos. Així, aquests factors desemboquen en una actitud àmplia de compartir, intercanviar, permutar o bescanviar, prestar, reutilitzar i llogar en comptes de posseir i usar el que ens és propi, però és especialment gràcies al desenvolupament de la plataforma P2P –peer to peer, que avui dia allò col·laboratiu es troba en fase expansiva, sobretot sota el model “producte-servei”. El propietari d’un apartament o d’un automòbil, per exemple, cedeix la seva propietat a una altra persona, mentre la plataforma actua com a intermediari en unes condicions pactades.
El 1999 va néixer la primera xarxa P2P, Napster. Des de llavors, els avenços tant en el desenvolupament de l’estructura d’aquestes plataformes tecnològiques com en el nombre d’usuaris, han estat exponencials
El professor de la Stern School of Business de la Universitat de Nova York i expert en economia col·laborativa Arun Sundararajan considera en el seu article Peer-to-Peer business and the sharing (collaborative) economy que existeix un model dual que adquirirà més rellevància en l’immediat futur. Es tracta de professionals i de freelancers que creen el seu propi canal, la qual cosa els permet d’oferir i vendre serveis escalables en línia, impulsant, al seu torn, el treball en xarxa. Tal és el cas dels restauradors que cuinen a casa, dels traductors o dels escriptors que ofereixen els seus serveis.
Models de plataformes
El 1999 va néixer la primera xarxa P2P: Napster. Des de llavors, els avenços, tant en el desenvolupament de l’estructura d’aquestes plataformes tecnològiques com en el nombre d’usuaris, han estat exponencials. La CNMV calcula que en només cinc anys, des que l’any 2010 una de les màximes defensores del pensament global sobre el poder de l’economia col·laborativa –Rachel Botsman– juntament amb l’emprenedor Roo Rogers van encunyar el concepte en la seva obra What’s mine is yours: the rise of collaborative consumption (Tantor Media), han sorgit unes 7.500 plataformes col·laboratives que, escampades per tot el món, es dediquen al transport (62%), a l’allotjament (18%), al finançament (6%), a l’intercanvi de serveis (5%) i a l’intercanvi de productes (4%). Aquestes companyies connecten una xarxa de computadores d’alta velocitat als usuaris i als proveïdors, enviant-los informació, vídeos, àudios, programes i tot tipus de material, i cobren una comissió per transacció o clic. L’escalabilitat i l’amplitud d’assortiment complementen l’esquema, abaratint vertiginosament els preus alhora que es permet la constitució de cadenes de valor molt flexibles i altament rendibles. Com podem observar a la figura 1, el mateix paquet tecnològic facilita el pagament, el lliurament del producte o servei, l’avaluació del mateix i la visibilitat del negoci a la xarxa. I totes aquestes funcions es produeixen de forma immediata. Aquesta és la raó per la qual, tal com recullen els acadèmics del William and Phyllis Mack Institute for Innovation Management de l’escola de negocis Wharton de la Universitat de Pennsylvania Gerard Cachon, Kaitlin Daniels i Ruben Lobel en el seu article The role of surge pricing on a service platform wirh self-schedulling capacity, transformen la manera de servir al consumidor.
Una oferta (quasi) interminable?
Els grans desenvolupaments col·laboratius s’han produït en el transport, amb el fenomen d’Uber, i en l’allotjament, amb l’emergència d’Airbnb, que ofereix apartaments privats. Però hi ha moltes altres plataformes o aplicacions mòbils en els serveis de lloguer de pisos, automòbils –amb o sense conductor–, vaixells, jets, gastronomia –el cuiner a casa, o els menjars compartits–, llibres, roba, DVD, joies, bicicletes, eines de jardí o agrícoles, joguines, informació –com Viquipèdia–, així com una llarga llista d’intercanvis en espècies que arrodoneixen l’oferta col·laborativa. Nombroses empreses, com Toyota i Volkswagen, ja investiguen el cotxe compartit; Amazon, per la seva banda, fa el mateix en el camp del vehicle sense conductor, i moltes altres plataformes ho apliquen en qualsevol de les seves facetes, perquè les expectatives de creixement i de rendibilitat van unides.
Segons les previsions de la consultora PwC, pel 2025 els majors creixements del consum col·laboratiu es produiran en el crowdfunding
No obstant això, els majors creixements del consum col·laboratiu pel 2025 es produiran en l’àmbit del crowdfounding, segons les previsions de la consultora PwC, on, per tal de cobrir la manca crònica de capitals cap a múltiples sectors, aquestes plataformes que ofereixen finançament o microfinançament a projectes culturals, cinematogràfics, solidaris, de desenvolupament, de videojocs i de tota mena tindrien un llarg recorregut per davant. Així, a dia d’avui, un miler repartides per tot el món capten recursos en quantitats petites per assistir a iniciatives que d’altra manera no veurien la llum, i amb la seva tasca han democratitzat els diners mitjançant formes d’aportació col·lectiva. La majoria actua sense compensació monetària alguna, simplement per donar suport a l’aposta, per solidaritat o per familiaritat, però com es pot observar a la figura 2, comencen a proliferar aquelles en què els prestadors perceben un tipus d’interès o una participació en els resultats.
Un model de repartiment diferent
L’amfitrió d’Airbnb és el que millor representa la nova manera de repartir les funcions i els ingressos. Es tracta d’un híbrid entre propietari de l’actiu, proveïdor i productor que protagonitza el servei; res a veure, per tant, amb la figura de l’hoteler que sol ocupar alguna d’aquestes funcions. Per la seva banda, la plataforma RelayRides –de la mateixa manera que Uber– ofereix l’oportunitat als propietaris dels automòbils que treballen amb ella de convertir-se en empresaris i donar-se d’alta com a autònoms: proveïdors, per tant, que es converteixen en productors.
Així, com podem veure, aquestes plataformes generen models de negoci que res tenen a veure amb la cadena de valor tradicional, amb tasques molt específiques entre el proveïdor, el productor i el venedor; elles reparteixen el joc, les funcions i els ingressos, no essent, no obstant això, l’actor que més percep, però sí aquell que posseeix la clau dels beneficis de tots els participants.
Les plataformes d’EC generen models de negoci que no tenen res a veure amb la cadena de valor tradicional, amb tasques molt específiques entre el proveïdor, el productor i el venedor; elles reparteixen el joc, les funcions i els ingressos, no essent, no obstant això, l’actor que més percep, però sí aquell que posseeix la clau dels beneficis de tots els participants
