L’èxit d’un emprenedor es vincula habitualment a aconseguir una gran plusvàlua en vendre, totalment o parcialment, la seva empresa emergent o, en etapes prèvies, un generós finançament (La Nevera Vermella, Privalia o Cabify són referents que van captar centenars de milions d’euros). No obstant això, i sense entrar en detalls per a precisar el concepte d'”èxit”, la noció de triomf es pot aplicar a escassíssims casos. Convindria revisar-la tot incloent-hi d’altres metes.
ÁNGEL SAN SEGUNDO HEARING. Assessor d’start-ups, business angel i professor associat de diverses escoles de negoci.
La pràctica de l’inversor en empreses emergents que entra i surt dels negocis sense vocació d’estabilitat emparenta amb la sensibilitat de guanys de l’emprenedor. S’ha imposat una imatge del triomfador bastant allunyada d’aquests començaments durs, de vegades en la solitud del tòpic garatge, lligada a un jove emprenedor que ha treballat sense descans davant d’una competència ferotge i un entorn canviant amb talent i… pressa.
Ens agradaria ampliar la noció d'”èxit” de l’emprenedor a d’altres metes i valors. És possible emprendre “amb calma”? Suggerim reflexionar sobre els següents punts, però ja n’avancem una resposta positiva:
Aliances bàsiques per a créixer: les pimes més dinàmiques trobarien al·licients per desenvolupar negocis amb start-ups complementàries … i els emprenedors aprendrien a convertir-se en empresaris
DESMUNTANT ALGUNS ESTEREOTIPS
La suposada joventut de l’emprenedor és qüestionable (l’edat mitjana a Espanya és de 40 anys, segons GEM 2017), no és algú acabat de sortir d’una universitat. Es creu, també, que l’altíssima taxa de tancaments d’empreses emergents està associada al finançament inadequat, però n’és la manca de viabilitat (40% dels casos, segons GEM 2017) la causa principal. L’omnipresència de l’èxit en la bibliografia (gairebé sense cites a fracassos a la web) distorsiona la realitat i obstaculitza conèixer per què d’altres, la majoria, no ho han aconseguit.
MÉS FOCUS EN ELS CLIENTS
Créixer és essencial per crear valor i atreure finançament. Aquesta estratègia “circular”, present en tots els casos d'”èxit” mediàtics, comporta un important dilema sobre prioritats: dedicar-nos als clients o als possibles inversors? El discurs en favor dels segons sol girar al voltant de rondes d’inversió tancades, però tot just esmenta com s’aporta valor als clients: resoldre problemes o crear utilitat per als clients passa a un segon pla, perquè l’essencial és llançar productes ràpidament al mercat. Aquest despropòsit s’ageganta si es té en compte que el millor finançament és el proporcionat pels clients, un gran avantatge per a la defensa del projecte davant d’inversors. Posar de veritat el client valuós en el centre del negoci compensa.
CAPTAR INVERSIONS NO ÉS LA FINALITAT SINÓ EL MITJÀ
Malgrat el boom d’acceleradores o espais equivalents (més de 100 creades en els últims 10 anys) que ha desenvolupat un ampli ecosistema de serveis (mentors, assessors, fons, xarxes de business angels, etc.), no és fàcil atreure l’atenció dels inversors. Això contrasta amb declaracions d’algun emprenedor d’èxit (“vaig presentar només un Power Point a Sillicon Valley i vaig obtenir 500 000 $”) que no es poden traslladar a la pràctica al nostre país. Allà inversors professionals primen la innovació i l’equip; aquí la decisió es perllonga per tal de revisar nombroses variables (primers clients, pla de negoci, etc.). Desconèixer això crea ansietats innecessàries.
MINIMITZAR LES INVERSIONS SEMPRE COMPENSA
Les principals partides es destinen preferentment a la part tecnològica i solen ser assumides com una premissa. No obstant això, l’evolució tecnològica ens porta sistemes cada vegada més potents i econòmics (el cas més clar és la utilització del núvol), però això no acaba reflectint-se en menors pressupostos. S’ha de graduar el desplegament operatiu (aplicant metodologies ben conegudes com “MPV”, “lean”, “agile”, etc.) i créixer només quan s’hagi assolit la massa crítica de coneixements.
Si es tracta de maneres disruptives d’innovació i tecnologia, els costos inicials es disparen: són projectes paradoxalment atractius per a l’inversor (blockchain n’és un magnífic exemple) que intueix alts guanys, tot i que acompanyats de notables riscos. A aquesta paradoxa s’hi afegeix una altra: la nombrosa tropa de projectes similars que dificulta freqüentment la seva diferenciació. No es neguen les bondats d’aquests projectes de negoci, però necessiten competències tècniques a l’abast de pocs emprenedors.
ÉS POSSIBLE CRÉIXER AMB MENYS DEPENDÈNCIA DE FINANÇAMENT EXTERN?
Hi ha altres fórmules basades a trobar alternatives imaginatives per no consumir tants recursos (Navi Radjou, en la seva obra Frugal Innovation, defensa “fer més amb menys”). En aquest sentit, el desenvolupament d’aliances (comercials, tecnològiques, etc.) és sempre útil perquè significa menys necessitats de recursos, encara que el seu termini de maduració sigui més llarg.
ALIANCES PER A CRÉIXER: SINERGIES START-UP-PIME
Quan es parla d’aliances se solen citar corporacions que fomenten la creació d’un teixit auxiliar de subministradors. Són casos meritoris, però la convivència a l’start-up de modestos emprenedors amb fonts financeres descomunals, acabarà sent inestable. Per contra, les aliances amb pimes que desitgin renovar la seva cartera de productes o clients aporten potencials sinergies a tots dos. Les pimes més dinàmiques trobarien al·licients per desenvolupar negocis amb start-ups complementàries … i els emprenedors aprendrien a convertir-se en empresaris.
REEVALUACIÓ DEL ROL DE L’EMPRENEDOR
Aborda una tasca multidimensional per créixer amb el seu equip en coneixements, experiències i èxits, aportant valor sostenible a la seva empresa i a l’entorn socioeconòmic. És plausible que aconsegueixi l’èxit quan superi aquestes proves i apliqui aquestes competències. Aquest èxit ha de reafirmar la satisfacció pel seu treball i suposar una gran fita en la seva carrera professional, tant si continua amb la seva empresa com si canvia cap a una altra.
