Només amb un lideratge compartit, compromès i alternant podrem avançar amb èxit cap a un objectiu ambiciós.
Albert Bosch. Aventurer i expert en lideratge.
El 1999, vaig decidir crear el meu primer gran projecte d’aventura organitzant un equip per participar al Ral·li Dakar amb cotxe. Jo ja l’havia corregut dues vegades amb moto com a pilot d’un equip, però ara passava a ser-ne promotor. El primer gran repte era aconseguir el patrocini necessari. Per això, se’m va acudir fer una cosa molt rellevant, i per fer-la, abans havia de convèncer el meu amic Pep Busquets perquè en fos el pilot, mentre que jo li faria de copilot.
En Pep va tenir un accident de circulació als 18 anys (no de carreres, ni conduint ell) i va quedar postrat en una cadira de rodes per a tota la seva vida. Abans havia estat també pilot de motos, però un cop superat el trauma inicial de la seva lesió, es va enfocar a córrer ral·lis tot terreny amb cotxe.
A ell li apassionava el Dakar, però no em va ser fàcil persuadir-lo. Sabia que abans fins a sis pilots més en la seva mateixa condició havien provat de córrer aquest ral·li i cap no havia aconseguit finalitzar-lo. A més, ell mai no havia estat al desert i no sabia res del pilotatge en dunes. El vaig convèncer prometent-li que, en ser el primer espanyol amb cadira de rodes que participava en aquesta aventura, aconseguiríem el patrocini, després prepararíem un bon cotxe i, finalment, aniríem dues setmanes al Marroc per aprendre a passar dunes.
Vam aconseguir una gran fita inclusiva per a persones amb mobilitat reduïda en un dels esdeveniments esportius més grans del món. I ho vam fer perquè l’objectiu era la nostra missió, la nostra passió i el nostre comprimís. No hi va haver mai un líder únic i inqüestionable. Sempre funcionem com una comunitat unida pel sentit del nostre projecte
UNA AVENTURA EXTREMADAMENT COMPLEXA
Aquest any el Dakar començava a Dakar per anar fins al Caire, i per això els vehicles havien d’estar un mes abans del que era habitual al port francès de Le Havre per embarcar els cotxes, motos, camions, helicòpters i assistències cap al Senegal. Anàvem molt justos de temps i, al final, sí que vam aconseguir el pressupost i sí que vam preparar un bon cotxe, però mai no vam tenir temps d’anar a entrenar al Marroc. El nostre 4×4 va anar directe del taller de competició a Le Havre sense que poguéssim provar-lo.
El 6 de gener de l’any 2000, amb el Pep al volant i jo com a navegant, preníem la sortida de la prova de motor més dura del món, disposats a creuar tot el desert del Sàhara d’oest a est, amb un pilot que no feia servir les cames i que no havia vist mai una duna ni de lluny.
El meu amic era molt hàbil conduint, però el tema de les dunes li va costar una mica. Al principi, va ser un calvari, ja que cada cop que ens hi quedàvem enganxats, trigàvem el triple a treure el cotxe d’allà, ja que només portàvem una pala perquè, lògicament, ell no baixava del vehicle.
Un altre dels grans reptes per a nosaltres era la vida al campament. Després de lliurar el cotxe als mecànics amb la llista de tots els nostres comentaris sobre els problemes o les coses que calia revisar, jo muntava la tenda d’en Pep, li preparava el matalàs, li instal·lava les seves coses i després l’agafava a ell en braços i l’entrava dins la seva “caseta”. Després me n’anava a la cua del càtering a buscar-hi el seu menjar, l’hi duia i tornava a la cua a pel meu. I un cop sopat, em preparava el llibre de ruta de l’endemà i m’unia als mecànics per ajudar-los en allò que pogués.
Tot va ser realment molt extrem, però després de divuit dies de carrera, vam entrar a l’esplanada de les piràmides de Gizeh, al Caire, i ens vam convertir en el primer equip de la història que acabava el Dakar conduint només amb les mans.
Sempre pensem en el lideratge d’un projecte com una cosa centrada en una o poques persones, quan tot l’equip ha d’assumir formar part d’aquest lideratge en el rol que li correspon, compensant les debilitats d’un amb les fortaleses de l’altre
EL TREBALL D’EQUIP, CLAU DE L’ÈXIT
Ho he resumit molt, però és possible fer-se una idea de la complexitat que suposava aquesta aventura. Tot l’esdeveniment era un veritable “Business Plan”. Per això, en aquest punt, m’agradaria llençar una pregunta: En qui requeia el lideratge del projecte?
La idea i promoció inicial va estar liderada per mi. En el procés clau de venda de patrocini, el líder principal va ser el meu amic i soci Rafael Galán. El lideratge de la imatge pública l’exercia en Pep Busquets, com a principal protagonista del repte èpic de ser el primer espanyol en cadira de rodes al Dakar. Però el lideratge de la comunicació requeia en el responsable de premsa. Després, la coordinació de l’equip en la logística i l’organització em passava de nou el lideratge a mi. Però una altra vegada era en Pep, com a responsable del volant, el líder del projecte quan estàvem en carrera. En arribar al campament, passàvem el testimoni del lideratge al cap de mecànics i tot el seu equip, ja que sense ells el cotxe no sortia l’endemà. I mentrestant, jo em convertia en líder servidor amb la missió de cuidar el meu amic-pilot que, per la seva especial condició, arribava esgotat i tenia grans dificultats per viure i recuperar-se en aquestes condicions.
Vam aconseguir una gran fita inclusiva per a persones amb mobilitat reduïda en un dels esdeveniments esportius més grans del món. I ho vam fer perquè l’objectiu era la nostra missió, la nostra passió i el nostre comprimís. No hi va haver mai un líder únic i inqüestioable. Sempre funcionem com una comunitat unida pel sentit del nostre projecte. Cadascú sabia assumir la seva responsabilitat de lideratge clau en el moment que li corresponia, i sabia cedir-la quan tocava. No hi havia espai per a egos ni protagonismes individuals i, sobretot, no hi havia temps per buscar excuses, sinó per trobar solucions quan alguna cosa anava malament. Teníem un propòsit, i tota la força que això ens donava la posàvem al servei del següent pas, per passar cada duna per més alta i difícil que fos, per superar cada obstacle que se’ns presentés durant el camí.
QUAN VOLER ES TRANSFORMA EN PODER
Poca gent confiava en les nostres possibilitats. Però nosaltres, “tots” nosaltres, només pensàvem en la nostra voluntat d’avançar i que havíem d’intentar fer tot el que depenia de nosaltres. Ningú no ho sabia tot i ningú no tenia experiència global en un projecte així. Per això, vam aprofitar la part d’experiència de cada persona i la vam ensamblar amb humilitat i confiança per teixir una xarxa de lideratge alternant que es va demostrar altament efectiva.
He viscut moltes altres aventures i gairebé sempre hem tingut èxit quan hem aconseguit instaurar un lideratge compartit, generós, transversal, alternant i basat en la confiança mútua i el compromís sincer pel projecte més que no pas pels interessos o bloquejos individuals. En canvi, poques vegades ens ha sortit bé quan el lideratge ha estat molt concentrat en una figura única.
Sempre pensem en el lideratge d’un projecte com una cosa centrada en una o poques persones, quan tot l’equip ha d’assumir formar part d’aquest lideratge en el rol que li correspon, compensant les debilitats d’un amb les fortaleses de l’altre, per passar a ser un gran conjunt global. Per aspirar a ser un equip d’alt rendiment, hem de passar del lideratge al Colideratge.
Les empreses ambicioses són, per definició, complexes i incertes. Només amb un lideratge ben compartit, compromès i alternant, podrem anar superant tots els obstacles i avançar amb èxit cap a l’objectiu.
