La sessió comença a les deu en punt del matí. Cinc grups de treball de cinc alumnes cadascun assisteixen a aquesta tercera classe presencial del curs. És novembre del 2030. Al setembre, vam fixar els objectius de l’assignatura i vam oferir la bibliografia general. Al llarg del mes, hem mantingut diverses reunions en línia amb cada equip per impulsar els avenços; el líder de cadascun va repartir les tasques entre els components, van rastrejar la literatura, es van entrevistar amb experts i van redactar un document consensuat. Avui el presenten.
JOSEP-FRANCESC VALLS. Director de la Cátedra de escenarios de futuro retail, turismo y servicios de la BSM-UPF.
De fons sona “Les nations, Troisième ordre, L’imperiale”, de Couperin el Gran. El barroc francès del segle XVIII en vinil –fa una dècada que hi vaig tornar– sona més suau i potent, alhora que estimula la creativitat.
—Fins i tot a les més elementals organitzacions socials de la història —pren la paraula el líder del grup 1, recolzant-se en uns quadres i unes imatges des de la prehistòria fins a l’edat moderna—, l’alimentació, el vestit, el recer i la resta de necessitats humanes es veuen satisfets per empreses embrionàries que disposen d’algun tipus de model de negoci. El de la revolució industrial, a finals del segle XVIII i durant el XIX, era elemental i rudimentari, però es va anar sofisticant a mesura que la demanda creixia de manera exponencial amb el canvi d’era. La nova burgesia industrial buscava maximitzar els beneficis en un entorn de baixíssima competència i alta demanda, que és el que va passar a finals del XVIII i durant gran part del XIX. Per posar en marxa les noves factories i després les grans fàbriques, es requeria: 1) utilitzar matèries primeres com el carbó, el ferro o l’aigua per al desenvolupament del vapor al servei del ferrocarril, el tèxtil, la siderúrgia, la química…; 2) instal·lar les noves màquines; 3) implicar mà d’obra a preu fet mitjançant la divisió del treball, en horaris de 13 a 15 hores, sis o set dies a la setmana, nens inclosos, ja que fins força més tard no serien legalitzats els sindicats i canviarien les condicions laborals, i 4) desviar cap a la indústria naixent els excedents financers provinents de l’agricultura i dels avenços en el comerç, les finances, la banca i la navegació. Això és el que va passar als primers països industrialitzats, com Gran Bretanya, Bèlgica, França, Alemanya, els Estats Units i Rússia.
Fins i tot a les més elementals organitzacions socials de la història l’alimentació, el vestit, el recer i la resta de necessitats humanes es veuen satisfets per empreses embrionàries que disposen d’algun tipus de model de negoci
—Hi va haver o no hi va haver un model de negoci a la revolució industrial? —pregunto.
—El factor demogràfic i les noves necessitats creixents de la societat van empènyer una producció sense fre ni competència —respon el líder del grup 1—. Es tracta d’un model embrionari de negoci que conjugava les primeres matèries en les noves factories amb un devessall de treballadors i una inversió intensiva de capital detret d’altres inversions tradicionals. El meu grup associa el model de negoci a una estratègia d’organització empresarial força més avançada.
PORTER, KOTLER I UNS QUANTS MÉS
—Tanmateix —intervé el líder del grup 2—, Michael Porter sí que posa en circulació les eines indispensables per configurar un veritable model de negoci empresarial. Les grans corporacions multinacionals del segle XX (ferrocarril, carreteres, química, tèxtil, agroalimentació, comunicació…) requerien models de gestió altament estructurats, que combinessin capitals, noves tecnologies aplicables i talent sorgit de les escoles de negoci i els instituts tecnològics. La segona i la tercera revolucions tecnològiques van facilitar productes i serveis a una societat de classes mitjanes àmplies, àvida i amb un poder adquisitiu en augment. Abans que ell, ja s’estaven traslladant a l’empresa coneixements estratègics relacionats amb les batalles de Sun Tzu i amb la logística militar de Juli Cèsar, Alexandre el Gran, Napoleó, Frederic el Gran, Von Clausewitz i Von Moltke. Porter encunya conceptes com avantatge competitiu sostenible, proposta de valor o satisfacció de client, que són administrats fervorosament pel líder de l’organització per assolir l’èxit; el seu diamant depura el posicionament al mercat davant el client, el proveïdor, els competidors i els que el volen substituir.
En aquest moment apareix a la pantalla el diamant de Porter, movent-se cadascun dels cinc elements al ritme del primer moviment del Tannhäuser de Richard Wagner. Prossegueix el líder del grup 2.
—Si a aquestes aportacions de Porter, afegim les d’Alfred Chandler sobre la definició dels objectius i les metes empresarials a llarg termini, la matriu d’Igor Ansoff que travessa productes i mercats al servei de l’expansió, els factors clau d’èxit de Kenichi Ohmae sobre la globalització de les empreses, l’alineament de l’estructura i l’estratègia de l’empresa a la recerca de l’excel·lència de Tom Peters, el canvi permanent i el rol de les persones a les organitzacions de Peter Drucker, i la gestió de els clients a través del màrqueting de Philip Kotler, disposarem dels vímets del model de negoci en què han begut els mànagers de mig món fins a l’adveniment de la darrera revolució tecnològica, la digital, a principis del segle XXI. L’única crítica és que es tracta d’un model de negoci feixuc i desordenat.
—Què m’està dient? Porter, Kotler, Drucker… feixucs i desordenats?
—Vull dir –respon el líder del grup 2– que posteriorment a aquests autors, els models de negoci s’han simplificat molt.
—Té raó —responc.
Breu descans. Torna a sonar Couperin.
Les grans corporacions multinacionals del segle XX (ferrocarril, carreteres, química, tèxtil, agroalimentació, comunicació…) requerien models de gestió altament estructurats. La segona i la tercera revolucions tecnològiques van facilitar productes i serveis a una societat de classes mitjanes àmplies, àvida i amb un poder adquisitiu en augment
OCEANS BLAUS
—La nostra aportació fa referència a quatre autors, dos a dos —intervé la líder del grup 3—. Ens referim a W. Chan Kim i Renée Maborgne i a Gary Hamel i C. K. Prahalad. Les dues parelles d’autors enalteixen la innovació com el motor del canvi i de l’èxit a l’empresa. Els dos primers distingeixen entre els oceans blaus i vermells; en els vermells, les empreses es destrueixen competint per marges ínfims, mentre que en els blaus, la innovació obre oportunitats amb altíssims marges en dirigir-se a segments nous. Hamel i Prahalad, per la seva banda, introdueixen el concepte de propòsit estratègic: 1) col·locar el futur en el present, 2) adequar els recursos i les capacitats de l’empresa als objectius estratègics que es plantegen, i 3) alinear tots els stakeholders al voltant de la mateixa meta. Aquesta és l’única manera d’anticipar-se als competidors i assolir l’èxit.
—Nosaltres prenem el fil de si els models de negoci anteriors al Canvas són feixucs i desordenats com deien els companys del grup 2 —parla la líder del grup 4, desplegant un llenç audiovisual que es reflecteix a totes les parets de la classe—. Estem d’acord amb ells. El millor d’Alexander Osterwalder és que el model que va publicar el 2005 és una obra d’art de senzillesa, organització i plasticitat. Es tracta d’una plantilla estratègica dins la qual s’inclouen i s’interrelacionen tots els actius de l’empresa. Són nou blocs d’intervenció: clients, canals, relacions amb els clients, proposta de valor, activitats clau, recursos clau, proveïdors clau, estructura de costos i fonts d’ingressos. Tant per als negocis tradicionals com sobretot per als digitals, és un llenç que permet sintetitzar tots els elements constituents de l’organització empresarial o emprenedoria. El meu grup critica el model Canvas primitiu per l’escàs desenvolupament d’allò relacionat amb el talent de les organitzacions; de tota manera, en la darrera versió del 2027, el deslliga de l’apartat de recursos clau per crear un nou apartat, el desè, relatiu al capital humà.
—Molt bona apreciació —li dic.
Passo la paraula al líder de l’últim grup expositor.
—No sé si les dues contribucions que presentarem —afirma la líder del grup 5— poden ser considerades en si mateixes com a models de negoci. Més aviat diríem que ofereixen elements particulars d’acord amb el nou entorn, més allunyat del liberalisme econòmic i més proper al compromís social de les empreses. Ens referim, en primer lloc, al pensament de Raj Sisodia, el fundador del moviment Capitalisme Conscient. S’enfronta a la concepció tradicional de les empreses com a font exclusiva de benefici per a l’accionista. Sisodia contempla la corporació com un servei a la humanitat, que inclou el benestar emocional, físic, ecològic i intel·lectual, a banda dels beneficis econòmics, els quals cal repartir alíquotament amb tots els que intervenen en la producció. I en segon lloc, ens referim a la incorporació de la intel·ligència emocional en la racionalitat del management. Com va escriure Daniel Goleman, cal reconèixer els propis sentiments i els dels altres per millorar les relacions interpersonals. Ell va ser el primer a desenvolupar les habilitats directives dels líders per millorar les organitzacions, a tractar les emocions i fer-les confluir en la pràctica laboral, en la creació dels equips, en l’horitzontalitat de les plantilles, en la selecció de personal, en la confiança dels clients i dels stakeholders.
—Seguirem tractant durant el dinar la qüestió dels models de negoci des de cinc visions històriques, però voldria felicitar-los per les seves reflexions —intervinc mentre puja el so d’electrònica house, que fa furor aquest any—. Els models són necessaris per integrar els clients i la capacitat d’interactuar amb ells, les persones i els stakeholders de l’empresa, els recursos tecnològics i les fonts de monetització que permeten remunerar convenientment tots els actors. Com més imperceptibles, millor. Vull deixar una idea per a la discussió. Un percentatge elevat dels nous negocis digitals de la darrera dècada contenen desgraciadament excessiva economia gig. En comptes de repartir alíquotament els guanys entre tots els que participen en la producció, deixen algunes zones en penombrai paguen salaris de misèria.
