La UPF-BSM és una escola de management fundada en 1993. Ara acaba d’entrar per primer cop en els rànquings Financial Times i QS, que estan reservats a les millors escoles del món. Ho ha aconseguit amb un procés de transformació que aquest agost ha estat reconegut amb el premi Change Management Initiative a la International Best Practice Competition 2023. En aquest article s’explica el procés de transformació dut a terme per l’Escola en els darrers anys.
ORIOL AMAT. Catedràtic d’economia financera de la UPF i economista.
“El procés de transformació ja ha donat els seus fruits en l’àmbit de les acreditacions internacionals, i ara comença a donar-los també als rànquings internacionals.”
José Manuel Martínez Sierra,
director general de la UPF-BSM
L’ESCOLA ABANS DEL PROCÉS DE TRANSFORMACIÓ
L’Escola va ser fundada en 1993 per la Universitat Pompeu Fabra (UPF) i importants empreses i institucions. És una fundació privada sense ànim de lucre que ofereix màsters i programes de postgrau. A principis de 2019, abans d’iniciar el procés de transformació, l’Escola comptava amb importants fortaleses: títols expedits per la UPF, una universitat pública amb bon reconeixement en els principals rànquings internacionals. Per exemple, en el Times Higher Education de 2022 (en Business & Economics) la UPF ocupa el primer lloc a Espanya i el 85è a nivell mundial. Per altra banda, l’Escola era membre actiu de les principals xarxes internacionals i comptava amb una situació financera molt sòlida i bones infraestructures al centre de Barcelona.
Tot i això, també tenia importants reptes i febleses. L’estratègia de l’Escola no estava alineada amb la UPF. El professorat no comptava amb un pla de desenvolupament de carrera i es necessitava un major compromís. Amb més de 2.000 col·laboradors docents, només uns pocs es dedicaven plenament a l’Escola. També hi havia poca diversitat en el professorat des de la perspectiva de gènere i d’internacionalització. Hi havia poca cultura de recerca i transferència de coneixement. Des de la perspectiva internacional, no es comptava amb acreditacions internacionals, que és un factor diferencial de les millors institucions a nivell mundial. En la part de programes de formació, la majoria dels programes necessitaven innovacions i hi havia un nombre de programes acadèmics massa elevat. I els ingressos havien anat disminuint en els darrers anys.
Tenint en compte totes aquestes circumstàncies, en 2019 el Patronat de l’Escola va decidir iniciar un important procés de transformació.
“Quan les persones es comprometen poden aconseguir objectius meravellosos.”
Peter Senge
LA NECESSITAT D’UNA TRANSFORMACIÓ RÀPIDA
En moltes organitzacions, la transformació és una prioritat per adaptar-se als canvis disruptius que afecten la majoria de sectors, i l’educació és un dels sectors més afectats pels canvis disruptius, com assenyala Thomas Frey, de l’Institut Da Vinci: “L’any 2030, l’empresa més gran del món d’internet serà una organització de l’àmbit educatiu que encara no coneixem”. Per això, calia una transformació ràpida i s’havia de decidir quina metodologia utilitzar sabent que transformar una organització requereix temps i té molts riscos. Hi ha estudis que mostren que al voltant del 75% dels processos de canvi fracassen. Per això, és útil aprendre dels casos d’èxit. Per tal de decidir quin mètode utilitzar, es varen estudiar molts casos d’organitzacions que havien dut a terme processos de transformació i es va incidir en les que ho havien fet de manera exitosa. També es va comprovar que en les institucions universitàries els canvis són molt lents. Però es va poder comprovar que hi havia un mètode que ha demostrat ser molt efectiu en organitzacions de tot tipus, com ara Google, 3M, Apple, organitzacions no lucratives, administracions públiques com ajuntaments i universitats, etc. Es tracta del mètode de transformació ràpida dissenyat pel professor Behnam Tabrizi de la Universitat de Stanford.
COMENÇANT AMB LA PRETRANSFORMACIÓ
Aquest és un procés que té lloc uns mesos abans d’iniciar la transformació. A la UPF-BSM aquesta etapa va tenir lloc el juliol de 2019. Com que cal comptar amb equips potents i s’han de fer moltes reunions, cal evitar les comissions improductives que consumeixen molt temps i, a més de ser inútils, desmoralitzen l’equip. Per això, es va comptar amb els Equips de Resposta Ràpida (ERR), equips interdisciplinaris que inclouen persones de diversos departaments. Cada equip treballa sobre un dels temes clau a transformar i es dissol al final dels 90 dies. A la UPF-BSM es van crear 18 ERR de temes com els següents: Estratègia, Programes, Marca i màrqueting, Viatge de l’estudiant, Personal d’administració, Professorat, Recerca i transferència de coneixement, Internacionalització, Alumni, Qualitat, etc. Aquests equips (normalment, d’entre 3 i 7 persones) es constitueixen abans d’iniciar la transformació. Els equips han de ser animats per una persona que no necessàriament ha de ser el director del departament o dels departaments implicats, però aquestes persones n’han de formar part
“Les acreditacions internacionals i la presència en els millors rànquings ha de contribuir al creixement sostingut i ordenat de l’Escola, respectant-ne la missió i els valors, i atraient el millor estudiantat, professorat i personal de gestió que es vulgui unir a aquest projecte il·lusionant i distintiu.”
José Manuel Martínez Sierra, director general de la UPF-BSM
En el conjunt dels equips, interessa que hi participin com més persones millor i sempre de forma voluntària. En el cas de la UPF-BSM, en el projecte d’ERR van participar un total de 92 persones (al voltant del 50% del personal d’administració i professorat a dedicació completa o parcial), entre elles també antics alumnes. Cal tenir en compte que pot ser interessant que participin aquelles persones reticents a la transformació, i en aquest cas integrar-les pot suposar tot un repte perquè en comptes de ser un fre al canvi, es converteixin en vertaders impulsors.
TRANSFORMACIÓ
Seguint la metodologia de Tabrizi, la transformació es basa en tres fases (de 30 dies cadascuna).
• Fase de diagnòstic
L’objectiu és identificar fortaleses i febleses. Al final dels 30 dies es fa una reunió general de tota l’organització on cada grup ha de presentar un informe de les fortaleses i debilitats detectades. En el cas de la UPF-BSM, cada ERR es va reunir una mitjana de dues vegades durant aquesta fase i en total van identificar 210 punts forts i 710 punts febles, incloent temes estratègics i operatius.
• Fase d’identificació de solucions innovadores
L’objectiu és cercar solucions innovadores per als problemes identificats. Al final dels 60 dies es fa una reunió general on cada equip presenta la llista de mesures que es podrien implantar. En el cas de la UPF-BSM cada ERR es va reunir una mitjana de dues vegades durant aquesta fase i en total van identificar 540 solucions innovadores.
• Fase de preparació del canvi
L’objectiu és decidir les solucions a posar en marxa. Al final, cada equip presenta a tota l’organització la llista final de mesures aprovades. Els ERR van acordar 456 solucions innovadores que van ser aprovades per la Direcció.
INICI DE LA IMPLEMENTACIÓ DE LA TRANSFORMACIÓ
El desembre de 2019, després de la reunió final, es va començar a implementar la transformació en un procés que pot durar uns quants anys. El febrer de 2020, de les 456 solucions aprovades, 285 s’havien començat a aplicar i 95 s’havien aplicat completament. El desembre de 2020, s’havien implementat completament 312 solucions. A finals de 2022 ja s’havien implementat quasi totes les mesures. En la Figura 1 es mostra una llista de les principals mesures aplicades i de les principals mesures en curs.
Tots els canvis realitzats entre 2019 i 2022 (Figura 2) han tingut un gran impacte en l’Escola, com queda reflectit en l’increment d’articles publicats en revistes internacionals d’alt impacte científic (Figura 3).
CONSIDERACIONS FINALS
Quan es volen fer canvis, és normal que hi hagi resistències a la transformació, i a més també convé recordar que la majoria dels processos de transformació fracassen. Per això, és important comptar amb un lideratge fort, cuidar molt tot l’equip i aconseguir implicar les persones que poden tenir reticències al canvi. Aquest és el millor ingredient per aconseguir que tota l’organització es comprometi amb la transformació, i ho diu José Manuel Martínez Sierra: “L’èxit és i serà sempre col·lectiu”. Com a prova de l’eficàcia d’aquest procés, podem ressaltar que l’Escola ha aconseguit importants acreditacions: AMBA (desembre de 2020) i EQUIS (abril de 2022), a més de EOCCS per a programes en línia (maig de 2020). Durant el procés, també s’han aconseguit importants acreditacions, com BSIS, sobre l’impacte social. El desembre 2022 es va obtenir l’elegibilitat d’AACSB i el 2023 s’ha iniciat formalment el procés d’acreditació. A més, en 2023, l’Escola ha aconseguit entrar per primer cop en el rànquing Financial Times i en el rànquing QS. Finalment, l’agost de 2023 ha estat guardonada a l’International Best Practice Competition, on han participat organitzacions de tot el món i de tots els sectors d’activitat (Figura 4).
Per concloure, encara que l’Escola estigui tenint molts èxits amb la seva transformació, tard o d’hora caldran noves transformacions, ja que és una “història interminable”, com suggereix el títol del llibre de Michael Ende.
