La història és plena d’històries de líders heroics i les seves gestes èpiques. Les empreses també prosperen amb històries de CEO fortes que s’abalancen per rescatar empreses en dificultats. La meva recerca suggereix que dependre d’un líder centralitzat podria no ser l’ideal. Això es va fer evident en un estudi de la dinàmica emocional dins de l’equip directiu sènior de KleanCo, una empresa de l’FTSE 100.
Michael JarrEtt. Professor de pràctica de gestió del comportament organitzacional a INSEAD
L’AUTORITAT DEL CEO I LA DINÀMICA EMOCIONAL DE L’EQUIP
Tot i que un líder fort pot iniciar canvis ràpids, la investigació va destacar les tensions emocionals que l’autoritat centralitzada pot infligir sobre l’empresa i els seus executius de nivell superior. Aquestes tensions sovint condueixen al fracàs tant de l’empresa com del CEO.
Durant l’estudi de sis anys, KleanCo va fer front a canvis importants. L’empresa va passar de la supremacia del mercat a una dura competència, cosa que la va obligar a una important revisió de les seves operacions per aturar-ne el declivi. Aquest canvi va fer que els executius de nivell superior passessin per quatre fases emocionals amb relació a l’autoritat del CEO: compliment, ambivalència, fragmentació i compromís.
Al principi, l’acceptació de l’autoritat del CEO era forta i els directius depenien en gran mesura del lideratge. Tot i això, a mesura que l’acompliment de l’empresa va anar caient, es va anar perdent la confiança en el seu lideratge. Els esforços del CEO per agilitzar la presa de decisions van augmentar les tensions i van crear lluites de poder que van dividir l’equip superior. Irònicament, això en realitat va conduir a relacions més fortes entre els membres de la junta directiva i els executius, cosa que finalment va provocar la marxa del CEO.
Al principi, l’acceptació de l’autoritat del CEO era forta i els directius depenien en gran mesura del lideratge
COM LIDEURANT EL CANVI
1. Construir consens. En comptes d’imposar decisions, els líders haurien de fomentar l’acceptació activa dels plans de renovació. Cal formar coalicions al voltant de qüestions crítiques, garantint que les parts interessades participin en les decisions que els afecten.
2. Escoltar atentament. Els nous líders han de resistir-se a imposar solucions sense comprendre primer les perspectives de les parts interessades. Escoltar des del principi pot reduir l’ansietat i la tensió més endavant en el procés.
3. Abraçar la diversitat. Els líders heroics poden suprimir accidentalment el compromís de l’equip. El lideratge col·lectiu, impulsat per punts de vista diversos, fomenta idees noves, regula millor l’estrès i comparteix la responsabilitat.
4. Celebrar les fites. Reconèixer els èxits amb regularitat manté el compromís i l’alineament durant el canvi. La retroalimentació positiva fomenta la confiança i la pertinença.
En comptes d’anar sol, un lideratge eficaç en temps de canvi significa generar confiança i relacions. Recordi, els líders genuïns caminen al costat dels seus equips, creant un entorn que alimenta els èxits col·lectius
