La de la companyia japonesa fundada l’any 1934 i un dels líders mundials del sector de la fotografia durant gairebé 70 anys és una història de superació fruit de l’oportunitat que sorgeix en tota crisi. I és que la diversificació de FujiFilm és un clar exemple de com una bona gestió del canvi recolzada per una sòlida estratègia d’R+D pot evitar un fracàs que a priori sembla inevitable. Ens ho explica el seu nou president a Europa, Go Miyazaki.
EMMA BOUISSET
Fotos: FujiFilm
A diferència d’altres gegants de la fotografia tradicional, FujiFilm ha aconseguit sobreviure al canvi de paradigma digital i enguany celebra els seus 50 anys a Europa mentre s’apropa al segle de vida al Japó. Quines diria que han estat les claus per aconseguir-ho?
En primer lloc, jo diria que el fet de tenir un líder molt fort. El nostre CEO, Shigetaka Komori, té 77 anys i tot i que es podria haver jubilat fa temps, continua treballant perquè sent una gran responsabilitat pels 80.000 empleats de FujiFilm. Aquest és, sens dubte, el factor més important. L’altre factor ha estat tecnològic. I és que per produir pel·lícula fotogràfica cal tenir una tecnologia de base molt especial que permet treballar amb capes de partícules molt petites i que a FujiFilm ara podem utilitzar en d’altres sectors com, per exemple, el farmacèutic o la cosmètica. El nostre centre d’innovació oberta ja rep la visita de moltes empreses que volen descobrir com poden utilitzar la nostra tecnologia per als seus productes o que ens demanen directament de produir un producte junts. I aquest és un valor que està començant a donar alguns bons resultats.
“La major dificultat per a una empresa radica a decidir quan deixes de fabricar un producte”
A més de la crisi de model de negoci del 2000, l’any 2008 es produeix una segona onada de canvis radicals fruit de l’esclat de la bombolla immobiliària, que a Europa provoca una caiguda del consum especialment significativa. Com va afrontar la seva companyia aquesta situació?
Certament la crisi ha fet que a Europa no estiguem creixent tant com ens agradaria, malgrat que encara hi ha parts en creixement, com ara l’Europa de l’Est que ens aporta un cert equilibri. No obstant això, la nostra corba de creixement s’ha alentit molt. I amb el Brexit i la devaluació de la lliura esterlina i de l’euro en conjunt, ens està fent patir. Per això, el que estem fent és posar en marxa mesures per ser més eficients, com ara la posada en marxa d’un projecte per unificar el nostre nombre de magatzems. Ara mateix en tenim molts, i això comporta mantenir més inventari i majors despeses en la cadena de subministrament. Unificar-los és una mesura per ajudar a mantenir la rendibilitat de l’empresa. I està funcionant.
“El lideratge del nostre CEO i la tecnologia bàsica que ja teníem ens va permetre superar el canvi de paradigma digital”
I en una situació competitiva i global com l’actual, creu que crear hubs d’innovació i establir aliances amb altres empreses per desenvolupar nous productes és una sortida i serà quelcom cada vegada més imprescindible per a les companyies?
En el cas de FujiFilm, pel fet de formar part originalment de la indústria fotogràfica –una indústria petita i amb poca competència- hi havia molt de secretisme entre empreses. Això, però, avui dia està canviant, perquè per molt bona tecnologia o patents que tinguis, si no en treus profit, no hi ha negoci. Per això nosaltres obrim les portes a d’altres centres d’innovació d’altres empreses i els mostrem el que oferim i elles ens aporten noves idees, oportunitats de negoci o aplicacions per a la tecnologia que desconeixíem. És una manera d’aprofitar al màxim tots els actius del nostre centre d’R+D.
Actualment, a FujiFilm disposen de set àrees de negoci molt diverses. Diria que aquesta diversificació ha estat fruit de la “necessitat” o són canvis que responen a modes passatgeres i, per tant, volàtils? Creu que és possible anticipar els canvis per no haver de forçar decisions radicals?
Aquesta és una pregunta molt difícil i, honestament, no puc donar-li una resposta. Sigui quin sigui el teu negoci, sempre hi ha un pic i, després, de vegades, una davallada. Això també va passar en el negoci de les càmeres digitals. N’hi va haver una gran demanda fins que van arribar els smartphones. Malgrat això, en el cas de les càmeres de gamma alta, encara hi ha un bon mercat. Per què? Doncs perquè a tothom li agrada la fotografia, el que passa és que a algunes persones els telèfons intel·ligents ja els semblen suficientment bons o els troben més fàcil d’usar perquè sempre els duem a sobre. Per tant, els mercats canvien constantment. I les empreses també ho han de fer. La dificultat radica a decidir quan deixes de fabricar un producte, perquè continuar fent alguna cosa és molt més fàcil que deixar de fer-la. Als empresaris els costa molt abandonar un projecte que ja està en marxa. Sempre troben una manera de fer que es mantingui en curs. Però per a una empresa utilitzar personal de gran vàlua en un negoci que no creix probablement no sigui la millor estratègia. No té cap lògica seguir contractant persones per a una unitat que no aporta beneficis. Si no aporta beneficis, el que cal fer és buscar una via perquè ho faci, o vendre-la, en el cas que la línia de negoci tingui sinèrgies amb d’altes companyies. Perquè els actius d’una companyia s’han d’usar. I l’actiu més gran d’una empresa són els seus treballadors. Usa’ls en les àrees on vulguis créixer. Aquesta és una forma molt indirecta de respondre a la seva pregunta, però crec que és així com una empresa ha de seguir sobrevivint. Tot i que no és fàcil de fer, és clar.
Però vostès ho van fer i ara les grans àrees en què treballen són la salut, els productes industrials i l’energia i el medi ambient. Fins a quin punt l’estratègia de creixement de la seva empresa s’ha basat a impulsar encara més l’R+D?
Pel costat de la salut (que inclou l’àrea farmacèutica i la medicina regenerativa) des de l’any 2000, hem reinvertit més de 5.000 milions d’euros. Així que és una gran inversió. Però si vols participar en aquest món, t’has de comprometre. No cal que siguis gran, però si has de ser fort gràcies a disposar ja sigui d’una tecnologia o d’uns productes únics. En cas contrari és millor que et mantinguis al marge. Vostè sap quants diners s’han d’invertir per aconseguir l’aprovació de la Food and Drug Administration dels EUA? Prop de 300 o 400 milions de dòlars per un sol medicament. I només un de cada 20 es converteix en un èxit. Això significa que has d’invertir molt o bé ser molt bo. Aquest és un negoci molt difícil i costós.
En l’aspecte industrial, d’altra banda, estem desenvolupant una membrana per purificar l’aigua (ara mateix hi ha una prova pilot a les Illes Canàries). Aquest és un projecte molt important que espero que es converteixi en un èxit, ja que és d’una gran utilitat per a tot el món. Crec que, com a empresa, dur a terme accions positives per a la societat és també molt important. Per tant, malgrat que és possible que aquesta membrana d’aigua no arribi a ser massa rendible –tot i que ara per ara no crec que estiguem perdent diners- també és valuós per a nosaltres, ja que ajuda a les persones.
Per acabar, quin valor afegit aporta la marca FujiFilm als consumidors?
Crec que és la confiança. Som molt honestos i respectuosos amb els consumidors i mai no els enganyem.
“Nosaltres obrim les portes a d’altres centres d’innovació d’altres empreses i els mostrem el que oferim i elles ens aporten noves idees, oportunitats de negoci o aplicacions per a la tecnologia que desconeixíem. És una manera d’aprofitar al màxim tots els actius del nostre centre d’R+D.”
